RRHH Digital entrevista a Enrique Arce, socio de PeopleMatters

Hoy entrevistamos a Enrique Arce, Socio de PeopleMatters. Con anterioridad, fue responsable del área de Eficacia Organizativa de España en Watson Wyatt durante 7 años. 

  Anteriormente, desarrolló su labor profesional como Gerente de Development Systems con responsabilidad en Sudamérica.
    Fue Gerente de Andersen Consulting del grupo de Gestión del Cambio, donde dirigió proyectos de Organización y Recursos Humanos.
    Colaboró con la Universidad Autónoma de Madrid y la Universidad de Deusto de Bilbao en el desarrollo de programas educativos y de Recursos Humanos.

    Profesor en programas para Postgraduados en Recursos Humanos y en el Instituto Universitario Euroforum (INSEAD, Madrid), en el Master de Finanzas en la Escuela Superior de Cajas de Ahorros y en otros foros.

1. Qué desafíos encuentra la gestión de RRHH en el futuro próximo?

Uno de los más importantes es sin duda la gestión de colectivos seniors provocada por  el envejecimiento de la población y el retraso de la jubilación. Ello conllevará que se reúnan con más probabilidad que nunca cuatro generaciones y el reto consistirá en gestionar tanto la aportación de valor de estos seniors como sacar partido de equipos intergeneracionales.

Otro efecto de este fenómeno del envejecimiento será el incremento de los mayores dependientes que requerirán que se les dedique más tiempo. Es decir, si antes era por los hijos por quienes se reclamaba medidas de conciliación, en un futuro va a ser por los mayores.

Este es un fenómeno no solo de España sino de toda Europa, que está envejeciendo tanto por el incremento de la esperanza de vida como por la caída de la natalidad.

2.    ¿Qué se espera que hagan los gobiernos?

Desde el Consejo Europa ya se mandan mensajes y directrices a los gobiernos y de hecho el Parlamento Europeo aprobó el año pasado por 388 votos la Declaración nº 32 por la cual se designa el 2014 como año europeo de la conciliación de la vida familiar con el trabajo. En la Unión Europea hay preocupación porque el continente esté perdiendo población joven y con ello competitividad: no nacen tantos niños como en otros lugares y los jóvenes de muchos países emigran a tierras más lejanas.

Los gobiernos de lo que están preocupados es de que se incremente el número de activos porque nuestro sistema de pensiones no podrá soportar la tasa de dependencia de la población envejecida que relaciona el número de personas por encima de 65 años sobre el número de personas en edad de trabajar (de 16 a 65). La tasa actualmente de un 25% y se espera, de seguir así las cosas, que alcance el 43% en el año 2040. De ahí las políticas de retrasar la edad de jubilación para acercar la edad real a la edad legal.

Pero lo que resulta necesario es mantener cotizantes satisfechos con su trabajo para lo cual, los gobiernos deberían facilitar que las empresas propusieran una oferta de valor a estos trabajadores seniors con un marco de relaciones ajustado a las necesidades de la empresa y la edad de los trabajadores. Se requieren formas de contratación más flexible para estos colectivos y modos de retiro más graduales.

3.   ¿ Y la empresa?

A la empresa lo que le corresponde es idear esa oferta de valor para que la persona senior siga contribuyendo a la empresa y se evite la obsolescencia y la discriminación por edad.

Para empezar, la empresa debe ser consciente de que se compite en la era del conocimiento en la que el propio conocimiento  genera más conocimiento, y este lo posee en gran medida quien han gestionado, decidido, equivocado, implantado, probado, etc., es decir los trabajadores seniors.

En este sentido, la empresa debe proteger el conocimiento tácito y esto cosiste en facilitar su transferencia a los más jóvenes y en saber dirigir a los de más edad para que acepten jefes más jóvenes, así como el progreso tecnológico. Una buena gestión de equipos intergeneracionales debe favorecer la complementariedad.

4.    Pero en qué debe consistir esa oferta de valor

Debe acomodarse a los hombres y mujeres de más de 45 años con acciones, programas y propuestas que atiendan al menos tres  aspectos. La salud, porque cumplidos los 50 años, la probabilidad de diagnósticos médicos severos se incrementa, con lo que aumenta el absentismo. La salud psicológica, porque la autoestima corre riesgos de deterioro y el desempeño se ve claramente afectado; y la salud financiera, porque en España no somos previsores y desprotegemos nuestro patrimonio.

La oferta de valor debe proponer flexibilidad de tiempo y espacio, desarrollo personal y profesional, cuidado de la salud, oportunidades de interacción y fórmulas de retribución flexible acomodadas a sus necesidades.

5.    ¿Y qué papel debe jugar la propia persona?

Sin duda, una de las primeras cosas es convencerse de que hay carrera después de los 50. Primero, porque no habrá facilidad de jubilarse antes de los 65 y, segundo, porque es cierto que no se pierde la capacidad de aprender. De ahí que sea necesario re-pensar las debilidades y las fortalezas de cada uno en función de las oportunidades y amenazas que rodean. Las necesidades de la empresa y reconocer que se puede competir en el mercado laboral con competencias de relación (contactos e influencia) y competencias de reflexión (visión global, anticipación) deben ser objeto de análisis y mejora.

El desafío es seguir el ritmo del desarrollo tecnológico. El mundo se mueve rápido y la tecnología avanza desafiando la adaptación a los cambios, pero no por ser mayor de 55 años, se deja de aprender. Quienes actualmente tienen 55 años nacieron profesionalmente con las tecnologías de la información y con cada década se han tenido que adaptar a las novedades: internar, redes sociales, etc.