“En la medida en que los responsables de las organizaciones mejoren su formación, la salida de la crisis será más rápida”

RRHH Digital Javier Fernández Aguado es para muchos el principal pensador contemporáneo del área del Management. Para personalidades como Marcos Urarte, Presidente de Pharos, es también el único conferenciante español que merece el calificativo de tal. Eduardo Punset, Luis Huete, Nuria Chinchilla, Eduardo Bueno y muchos más le han dirigido epítetos como el de “hombre del Renacimiento” o “el principal pensador actual de la empresa”.

Desde la Presidencia de MindValue, Fernández Aguado asesora a organizaciones públicas y privadas al máximo nivel, tanto en España como en otros países. En su faceta de autor, destacan obras como Roma, Escuela de directivos o La soledad del directivo. Muchos foros en cincuenta países del mundo han contacto hasta momento con su presencia.

Ahora, gracias a una iniciativa de Bureau Veritas Business School, el conocimiento de Fernández Aguado y su amable modo de comunicarlo serán asequibles a muchas más personas.

Bureau Veritas Business School acaba de poner en marcha la “Escuela de Directivos Javier Fernández Aguado”. ¿Cómo y por qué surge este proyecto?

El equipo directivo de Bureau Veritas Business School se encontraba a la busca de contenidos diferenciales sobre liderazgo y otras habilidades propias de un directivo. Luis Lombardero, Director General de la Escuela de Negocios, me propuso ese proyecto y enseguida quedó clara la sintonía que existía entre sus deseos y las investigaciones que vengo realizando y la formación que imparto. A partir de ese momento se ha generado una colaboración ágil y grata, porque el equipo de Bureau Veritas Business School posee una altísima profesionalidad.

El primer título formativo ya está en marcha: el “Programa Superior de Liderazgo Javier Fernández Aguado”. ¿Cuáles son sus objetivos y contenidos?

En este primer Programa se propone profundizar en las esencias de lo que el liderazgo sea, para luego mostrar con quince habilidades cómo irlo logrando. Se abren pistas para, al concluir las cien horas de duración del curso, seguir avanzando. No es un Programa cerrado sobre sí mismo. Se muestran las dificultades a la vez que se ofrecen los medios para superarlas y ascender hacia la cima del liderazgo. Se concluye con orientaciones muy prácticas sobre negociación y presentaciones en público.

¿Qué lo diferencia de otros programas formativos similares?

Este Programa Superior de Liderazgo se ha diseñado con la mira en ventajas competitivas para quienes lo cursen, tanto en forma como en fondo. Se cuenta con casos prácticos de MindValue y de Havard Business; con la colaboración de profesionales de la talla de José Aguilar y Carlos de Benito, además de con otros ponentes de primer nivel; se emplean más de una docena de escenas de películas bien conocidas que ayudan a grabar los conceptos; se dispone de Master Class; de tres Webinar directos; de Foros de discusión…

Desde el punto de vista de contenido de las Unidades Temáticas propiamente dichas, se aborda el liderazgo tomando en consideración las mejores aportaciones del pensamiento griego y romano, llevadas a las circunstancias actuales.

No conozco en el mercado ningún Programa tan cuidadosamente diseñado en la forma y tan empeñado en arrancar de los cimientos para potenciar las capacidades de la persona.

¿Podría hablarnos del Claustro de colaboradores que forman parte de este Programa?

José Aguilar, Carlos de Benito, Antonio Peñalver, Enrique Sueiro, Marcos Urarte… no necesitan presentación para cualquier persona que se mueva en el entorno de la formación de primer nivel en nuestro país. Además, personalidades como María Subrá, Luis Poblador, Sandra Ibarra, Isidro Fainé, José María Aguirre, Ricardo Alfaro, Ramón Adell… avalan con sus testimonios la eficacia de un desarrollo profundamente fundamentado en la antropología.
 
¿Qué importancia tiene para el éxito de una organización que los managers españolen aprendan a liderar?

Siempre, pero más aún en medio de las tormentas económicas, resulta esencial la habilidad de quien dirige el timón. A liderar hay que aprender. El cambio de status en una organización no asegura que uno sepa gobernar. De modo semejante a que trasladarse a otro país no implica que uno maneje el nuevo idioma. Al igual que será preciso aprender una nueva lengua, resulta imprescindible adquirir las habilidades comportamentales propias del liderazgo. 

Es usted una referencia mundial en Management, ¿cómo ve el panorama actual en el Gobierno de personas y organizaciones?

Estamos atravesando un largo periodo en el que referentes del pasado han dejado de tener valor y aún no han sido sustituidos por otros nuevos. Por eso, enraizar sólidamente el pensamiento es particularmente relevante para no quedar en manos de modas transitorias o del último viento que sopla.

Respeto a quienes han optado por diseños de autoayuda, pero considero que a medio y largo plazo es más eficaz profundizar para encontrar sólidos puntos de partida que permitan edificar organizaciones sólidas. En ese tema trabajamos algunos autores españoles junto a otros colegas de diversas partes del mundo.

En la actual crisis económica, ¿qué papel otorga al Management para poder salir de la recesión?

No son tiempos para andar cabizbajos, sino para diseñar el modo en que lograremos estar en la pole position. El Management es la ciencia artística que al permitirnos transformar nuestras organizaciones consiente –a quien se lo propone con seriedad- llegar a cimas que antes eran impensables. En la medida en que los responsables de las organizaciones públicas y privadas mejoren su formación, la salida de la crisis será más rápida y la etapa posterior de mayor estabilidad.

¿Un buen líder nace o se hace?

Esta cuestión fue respondida por Aristóteles a su hijo en el siglo IV a. C. cuando le explicó en Ética a Nicómaco (Editorial LID) que toda criatura humana posee una primera naturaleza sobre la que se construye una segunda. La primera es el conjunto de realidad que, por así decirlo, vienen de fábrica: nacemos y moriremos con características físicas, psicológicas y psiquiátricas. Sobre ella se construye la segunda naturaleza, que es el conjunto de hábitos que hacen que cada uno seamos como somos: los idiomas que dominamos, nuestro modo de relacionarnos con los demás, nuestra manera de ver el mundo, etc. son fruto de esa segunda naturaleza. Se siembran actos y se recogen hábitos; se siembran hábitos y se recoge el carácter. Y del carácter depende en gran medida nuestro destino…

¿Cómo definiría el talento?

Es la capacidad de una persona de resolver los problemas de un modo adecuado y ventajoso para todos los involucrados.
No existe mayor talento en tener mayor inteligencia, memoria, capacidad de comunicación o fuerza… El talento ha de ser juzgado en función de las circunstancias concretas en las que cada uno se desenvuelve. Para una madre, talento es atender apropiadamente a sus hijos y a su esposo. Para un padre, talento será atender convenientemente a sus hijos y a su esposa. Para un profesional, encontrar las mejores opciones ante los obstáculos que cada día se presentan en el trabajo, y así sucesivamente.

Gestionar talento no es buscar al más brillante en términos generales, sino a quien podrá afrontar con solvencia los avatares de sus concretas coordenadas vitales. Tiene mucho más talento un buen conserje que atiende con solicitud y eficacia que un director general desabrido y prepotente.

Me gusta resumir la cuestión de la búsqueda del talento de forma muy concreta: procurar trabajar con personas profesionalmente solventes, humanamente tratables y éticamente decentes. Para mí, talento es lograr encontrar esos perfiles y fidelizarlos.

¿Cuánto tiempo dedica a la investigación y cuánto a las conferencias o seminarios?

Depende de las circunstancias. Procuro, desde hace años, no bajar de dos horas diarias de estudio. Cuando es posible, las incremento. Dedico también horas diarias a labores de coaching y de participación en algunos Comités de Dirección. Las conferencias y seminarios son una parte importante de mi dedicación mensual, pero su número y duración difieren. Mi objetivo es no superar nunca dos intervenciones semanales, y si es una lo prefiero. Existen estupendos ponentes, algunos buenos amigos, que multiplican por dos o por tres mis límites. Los admiro, pero no deseo emularles en este punto.

Por mi parte, prefiero centrarme en la investigación y el asesoramiento para que, cuando imparto conferencias y seminarios, la teoría sólida y la práctica amplia vayan de la mano. Mi mayor fracaso sería decepcionar a quienes han decidido dedicar unas horas a contar conmigo en un seminario o en una conferencia en cualquier parte del mundo. Sin estudio, no lo considero posible en mi caso.