RRHH Digital 1. La diversidad es un concepto cada vez más reivindicado en los últimos tiempos. Para Schneider Electric es un elemento transversal para su desarrollo de negocio. ¿Qué aporta la diversidad para su empresa?
La diversidad está en el ADN de Schneider Electric, forma parte de nuestros valores como compañía global.
La diversidad es nuestra forma de entender la gestión de las personas. Se trata de una forma de creer en el respeto a lo diferente, porque lo diferente nos enriquece y nos hace crecer como individuos. Diversidad tiene que ver con aprender de lo distinto.
En Schneider Electric España contamos con una plantilla compuesta por trabajadores de 17 países distintos, con más de 30 titulaciones diferentes, con diferente edad, creencias religiosas, etc. Esto nos da una ventaja competitiva, que nos permite entender mejor distintas realidades.
2. ¿Qué atributos son básicos para trabajar en Schneider Electric?
Somos una empresa que pone el foco en la selección en posiciones técnicas e intermedias. Queremos personas que se alineen con nuestros valores (apasionados, abiertos, directos y eficientes) y que estén dispuestas a crecer con nosotros.
Buscamos personas muy dinámicas, con alta capacidad de adaptación al entorno, realmente proactiva, con iniciativa y capacidad de alcanzar resultados de forma eficiente.
3. La actividad de la empresa se desarrolla en el sector eléctrico, que quizás sea uno de los segmentos donde la presencia de los hombres sea más mayoritaria. En los últimos años, Schneider Electric ha puesto en marcha una serie de medidas destinadas a promover y atraer mujeres con talento. ¿Cuál es la razón?
Desde la perspectiva de género, no creo que nuestro sector sea muy diferente a otros sectores donde históricamente ha habido una mayor presencia masculina. Nuestra sociedad está avanzando, evolucionando, rompiendo clichés en materia de género. El mundo de los negocios no puede vivir de espaldas de esa evolución.
Ahora las aulas de las titulaciones técnicas están ocupadas por igual por hombres y por mujeres y esta realidad debe acabar reflejándose en las posiciones que hay en las empresas a todos los niveles. El talento no entiende ni de geografía, ni de edad… y mucho menos de género. Por tanto quien no desarrolle todo el potencial de su talento femenino está desperdiciando recursos y oportunidades.
4. ¿Qué objetivos pretende alcanzar la empresa con la política de Gender Balance?
Pretendemos que nuestra empresa sea un fiel reflejo de lo que ocurre en la sociedad en materia de género e impulsar la igualdad.
Schneider Electric debe ser un espacio donde el talento de todos sus trabajadores goce del entorno adecuado para crecer y desarrollarse, cimentando carreras profesionales sólidas y satisfactorias.
5. En algunos países como Estados Unidos, Alemania o Brasil, la dirección general de Schneider Electric recae en manos de una mujer. Se calcula que el 14% de los puestos de manager lo ocupan mujeres. ¿De qué manera afecta este hecho a la cultura de las mujeres dentro de la organización?
Es un aliciente más, pues ellas ven que las iniciativas que se lanzan a nivel grupo no son decorativas, que la compañía desarrolla sus talentos, que las personas que tienen talento crecen, independientemente de su género.
6. Parece que Schneider Electric España sea pionera en el impulso en el terreno de gender balance. ¿Es un proyecto de alcance nacional o compartido por toda la organización?
Como he comentado, nosotros tenemos presente la diversidad en nuestras formas de gestión. Sin embargo, en el año 2010, en España quisimos ser mucho más ambiciosos en nuestros planteamientos de gestión de la igualdad de género y pusimos en marcha iniciativas que fueran más allá, que permitieran a nuestra empresa alcanzar dos objetivos básicos:
1. Que Schneider Electric fuera un ejemplo en igualdad de género.
2. Que nuestras colaboradoras consideren a Schneider Electric como un lugar atractivo para trabajar, donde pueden desarrollar su carrera y que esto haga que seamos atractivos para futuras candidatas.
El proyecto es de ámbito nacional, totalmente soportado por el grupo y conocido en la organización. El departamento de comunicación interna ha estado involucrado en esta iniciativa desde el primer minuto y ha facilitado que sea conocida internamente.
7. En concreto, ¿podría detallar qué tipo de iniciativas está desarrollando la compañía en gender balance?
En 2010 creamos un grupo de trabajo, el Grupo Gender Balance, formado por el Director General, varios miembros del Comité de Dirección y una representación de mujeres que ocupan puestos relevantes en nuestra organización.
En ese grupo, una vez consensuados los objetivos, decidimos lanzar iniciativas que nos permitieran avanzar en cinco áreas diferentes.
1. Aumentar la presencia femenina en nuestra compañía. Para ello modificamos nuestra política de selección. La única variable que seguimos a la hora de incorporar una persona a nuestra empresa es si posee o no talento y no el género.
El indicador que empleamos para medir el resultado de la selección no está sólo relacionado con la rapidez con la que cubrimos una vacante, sino que ahora buscamos que, en la medida de lo posible, en los 4 candidatos finales haya un 50% de mujeres.
Esta política nos ha permitido pasar de 28,4% a un 29,7% de colaboradoras femeninas.
2. Impulsar el desarrollo del talento femenino existente. Queremos acelerar el desarrollo del talento femenino y lo podemos conseguir por dos vías: Siendo audaces a la hora de dar oportunidades a nuestras mujeres con talento e invirtiendo en su desarrollo (tenemos programas de mentoring y habilidades específicos para mujeres con talento).
3. Dar visibilidad a las mujeres que forman nuestra empresa. Animamos a nuestras mujeres a tener un rol más activo en foros externos y a aumentar su presencia en los medios de comunicación técnicos y generalistas. Multiplicamos por 2 las apariciones de mujeres en prensa, nos unimos a redes de networking femenino (European Professional Women Network), etc.
4. Medidas para facilitar el equilibrio vida personal y profesional. Queremos que nuestros trabajadores estén contentos con su trabajo pero también que disfruten de sus familias. Para conseguir este equilibrio, hemos desarrollado las siguientes medidas:
a. Una interesante política de teletrabajo, que ha dado como resultado que casi 100 personas de nuestra organización puedan trabajar desde sus casas.
b. En Schneider Electric intentamos que los horarios de nuestros trabajadores sean flexibles y que se equiparen a los europeos. Las personas pueden entrar a la hora que consideren oportuno y salir cuando crean que ya han cumplido con su cometido. No obstante, en nuestra empresa intentamos promocionar que se entre antes a trabajar para poder salir antes.
c. En materia de bajas paternales/maternales, hemos superado lo que marca la legislación y hemos dado una semana adicional de disfrute.
5. Promocionar en externo las best-practices en la política de diversidad de Schneider Electric España en los medios on-line; empleando un mix diversificado de medios on-line, y empleándolo a su vez como canal de generación de nuevos contactos de posibles futur@s colaborador@s.
8. En tiempos de crisis, lo lógico es que las empresas ralenticen el despliegue de políticas de este tipo. ¿Por qué para Schneider Electric resulta una prioridad?
No creo que la coyuntura económica tenga que ralentizar el despliegue de este tipo de políticas. Estas iniciativas no suponen un gran aumento de costes y, sin embargo, sí que tienen un claro impacto positivo en el futuro de la empresa.
En definitiva, gestionar a las personas teniendo presente la diversidad supone gestionar de forma diferente. Esto implica principalmente un fuerte proceso de gestión del cambio y priorizar de forma distinta nuestras inversiones en personas.
9. ¿Qué aportan las mujeres a Schneider Electric?
Compromiso, resultados, proactividad, dinamismo, etc. Lo mismo que los hombres.
10. ¿Cuándo toma forma la política de género en Schneider Electric? ¿Cuáles son las etapas de proyecto y en qué momento se encuentran?
En el año 2010 creamos el grupo de trabajo que hemos comentado anteriormente, donde realizamos propuestas para ir avanzando en materia de igualdad de género. No podemos decir que es una política específica, sino un grupo de iniciativas que nos han permitido avanzar al respecto.
11. Parece que la igualdad de género en el sector eléctrico todavía tiene un largo camino por recorrer. ¿Qué hace falta para que se traduzca en una realidad?
No cabe duda de que en este y en otros sectores, irá produciéndose una evolución natural motivada por el hecho de que cada vez hay más mujeres en las aulas de las escuelas técnicas. Esto hará que paulatinamente el número de mujeres en el sector sea cada vez mayor.
Sin embargo, creo que las compañías hemos de ser más audaces, hemos de romper clichés que aún pudieran pervivir (“el mercado está acostumbrado a interlocutores masculinos”…). Esas barreras se han de derribar de forma progresiva, favoreciendo el género femenino, pero apostando siempre por el talento y el mérito como elementos clave para tomar decisiones.
Si esas decisiones se fuerzan demasiado o no se anclan en el talento, acabaremos perdiendo la credibilidad y habrá un rechazo que provendrá en buena medida del propio colectivo cuyo desarrollo pretendíamos favorecer.
12. Es de esperar que esta política esté dando resultados. ¿Podría concretar el % de mujeres en cada uno de los diferentes niveles dentro de la empresa? ¿En la red comercial?
Estamos recorriendo un camino largo, se pueden ver algunos avances, pero estamos poniendo las bases para que los cambios se concreten en el largo plazo.
Aun así, sí que estamos empezando a ver hechos concretos que nos muestran que vamos en el buen camino. Este año, tres personas han accedido a posiciones de Alta Dirección y dos de ellas son mujeres. Tenemos una mujer al frente de unos de nuestros negocios, tenemos más mujeres al frente de equipos comerciales, el % de población femenina dentro de la compañía ha aumentado casi un punto, etc.
13. ¿Cuál es el objetivo que se han establecido?
No tenemos ningún objetivo concreto porque ese no es el fin de la iniciativa. Lo que queremos es que toda la organización tenga interiorizadas estas prácticas y vayan asentándose de modo natural en nuestra forma de gestión.
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