RRHH Digital. Coral González, reconocida experta en recursos humanos, que los últimos siete años fue directora general de RRHH de Sanitas y anteriormente trabajó más de 15 años en consultoras como Accenture y Hay Group ha sido entrevistada por el Director de RRHH Digital, Mariano Zúñiga Roger. El objetivo de dicha entrevista es conocer las razones por las que Coral González se integra en el equipo de PeopleMatters.
¿Por qué han llegado a un acuerdo de colaboración PeopleMatters y Coral González?
PeopleMatters destaca por la alta calidad de sus profesionales, que cuentan con una larga y exitosa trayectoria en la consultoría de capital humano, por su capacidad para estar en los temas que forman parte de la agenda de los directores de recursos humanos y de influir en la comunidad.
El compromiso con los clientes y su negocio, buscando siempre la excelencia en el trabajo desarrollado y la búsqueda permanente de ideas y enfoques que aporten valor al cliente forman parte de sus señas de identidad.
Ambos factores hacen a PeopleMatters un lugar muy atractivo para profesionales vocacionales de los recursos humanos y con ganas de trabajar conjuntamente con las organizaciones en los retos tan apasionantes que tienen por delante.
¿Qué va a aportar Coral González a PeopleMatters?
Haber tenido la oportunidad de trabajar desde ambos lados de la mesa, mi experiencia de más de quince años en consultoría y de siete como directora de recursos humanos en una organización muy dinámica, innovadora y en permanente búsqueda de mejora del modelo de negocio con el fin de aportar más valor al cliente.
Creo que para entender bien la realidad de las organizaciones y, en concreto, cómo trabajan y qué problemas se encuentran las áreas de recursos humanos en las organizaciones y así ayudarles a desarrollar una buena estrategia de capital humano es importante haber tenido la experiencia desde dentro.
¿Qué papel va a jugar Coral González en PeopleMatters?
Voy a dirigir dos líneas de servicio: estrategia de capital humano y capacidades directivas y gerenciales.
¿En qué puede ayudar PeopleMatters a las empresas desde el área de Estrategia de Capital Humano?
Ayudamos a las organizaciones a definir los pilares de la estrategia de capital humano con dos focos claros: dar respuesta a la estrategia y valores del negocio y en su formulación medir la aportación de valor de recursos humanos. Los departamentos que trabajan para clientes internos corren el riesgo de perder la capacidad de anticipación e innovación por la vorágine de la actividad del día a día, muy presionada por las necesidades del negocio.
En las organizaciones es habitual utilizar medidas como headcount, costes de personal y horas de formación que, siendo necesarios, no han de convertirse en los elementos clave de aportación de valor. Sin embargo, y especialmente en estos momentos, elementos como desarrollo del talento clave para dar respuesta a las necesidades de la estrategia, nivel de compromiso de los empleados o desarrollo de una cultura de innovación, son cada vez más críticos para las organizaciones.
Otro de los campos en los que trabajamos está directamente relacionado con la planificación estratégica de capacidades. Identificar qué tipo de perfiles serán necesarios en los próximos años es clave para empezar a trabajar hoy. La mayor parte de las organizaciones cuentan con profesionales que realizan actividades que no serán necesarias en el medio plazo y, sin embargo, se requerirán nuevas capacidades. Trabajar con perspectiva, no sólo es necesario para el negocio, sino también es parte del compromiso social de la organización.
Has hablado de innovación en un momento en el que los presupuestos se ajustan en todas las áreas. ¿Por qué?
La eficiencia es clave hoy para la supervivencia de las organizaciones, pero no es suficiente. Después de tres años de crisis en los que se ha trabajado intensamente en esa asignatura, toma especial importancia incrementar la capacidad de la organización para generar más ingresos sostenidos con márgenes saneados. Por ello, acciones como desarrollar mercados emergentes o incrementar la capacidad comercial de las áreas de negocio forman hoy parte de la agenda.
Si además tenemos en cuenta que se están produciendo cambios profundos que afectan a la mayor parte de los sectores y que el entorno es cada vez más competitivo e incierto, demostrando que las claves de éxito del pasado ya no son suficientes, o peor aún, ya no valen, desarrollar la capacidad de la organización para innovar, puede convertirse en el instrumento clave tanto para crecer como para crear una ventaja competitiva.
¿Y qué tiene que ver PeopleMatters con la Innovación, no es un tema de tecnología o del departamento de I+D?
La innovación es la capacidad de una organización para crear e implantar cambios que le permitan adaptarse al mercado y simultáneamente influir en los comportamientos del mercado. Es decir, convertir los cambios del entorno en oportunidades de negocio. La fórmula tradicional de innovación de arriba-abajo o centrada en un departamento de innovación ya no es suficiente, se necesita a toda la organización aprovechando su conocimiento del negocio, del mercado y de los clientes. La innovación se puede producir en cualquier parte de la organización y tiene más probabilidad de éxito cuando personas con experiencias y conocimientos muy diferentes, incluso externas a la organización, trabajan juntas con un mismo foco, para dar respuesta a un reto estratégico.
Realmente hablamos de un cambio de cultura que permita convivir la estructura de negocio para las operaciones, con las claves que ha de tener una organización (entornos colaborativos, gestión del conocimiento, flexibilidad, confianza, …) para que la innovación se convierta en una capacidad real. Si bien la tecnología hoy es clave al multiplicar exponencialmente la capacidad relacional.
Para muchas organizaciones es una experiencia al menos parcialmente nueva y hay que encontrar la mejor ruta respondiendo a muchas preguntas que no tienen una única respuesta: dónde innovar, quiénes “empiezan”, qué herramientas son necesarias, qué comportamientos son clave, cómo motivar a la participación y aportación, el papel que han de jugar los directivos, cómo definir el proceso de gestión, cómo medir el avance, etc.
¿Y cuando habláis de Capacidades Directivas y Gerenciales a qué os referís?
Las capacidades directivas y gerenciales necesarias cambian sensiblemente como consecuencia de los grandes cambios que se están produciendo (aceleración de la globalización, cambio climático, conectividad, tecnología, etc.) y de su impacto en los negocios. Capacidades como tolerar altos niveles de ambigüedad, generar un entorno de confianza y apertura, entender rápidamente las implicaciones de los cambios para identificar oportunidades de negocio, desarrollar networking que aporte valor a la organización, etc. son cada vez más importantes.
Por otra parte, y paradójicamente, las organizaciones se enfrentan a la dificultad de encontrar algunos de los perfiles que necesitan, especialmente si están desarrollando negocios fuera de España, cuando el nivel de paro de nuestro país ronda los 5 millones de personas. Por ello, han de ser capaces de identificar eficazmente a las personas con las capacidades que habrán de jugar un papel clave en el futuro y asegurar que se pongan en marcha las acciones necesarias para su desarrollo y su aportación, que ya es necesaria, manteniendo un alto nivel de compromiso.
¿Cómo se puede hablar de compromiso en un momento en el que las organizaciones están disminuyendo sus plantillas?
Precisamente ahora es cuando más falta hace trabajar para reconstruir la confianza, elemento clave para que el compromiso sea una realidad.
Trabajamos con las organizaciones para ayudarles a fortalecer el nivel de compromiso de sus empleados a todos los niveles. Hacerlo puede marcar la diferencia en todos los ámbitos, tanto para la consecución de objetivos de eficiencia, como de calidad de servicio y resultados.
En un estudio reciente que hemos elaborado con HR Acess y en el que han participado más de 100 empresas ha quedado claro que la mayor parte han abordado procesos de reestructuración o de ajuste de costes, y simultáneamente han invertido en el desarrollo de las capacidades de personas o colectivos clave y en acciones para mejorar la motivación y el compromiso de los empleados.
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