¿Cómo se transforma un Jefe de Ventas en un Coach de Ventas?

RRHH Digital. -¿Se puede decir que el elemento individual más influyente en el rendimiento comercial de una empresa es el Director o Jefe de Ventas?

El departamento de Ventas es, prácticamente, el único centro de beneficios de la empresa. Es el que genera los ingresos. El Director/Jefe de Ventas (JV) tiene como responsabilidad principal el logro del objetivo de ventas y beneficio bruto de su empresa o división. El recurso principal con el que cuenta para asegurar ese logro son sus vendedores, entre los que ha repartido su objetivo.
El grado de efectividad en la gestión de sus vendedores, por tanto, determinará su éxito o fracaso.

-¿Cuáles son las principales funciones de un Jefe de Ventas?

Para conseguir su objetivo necesita enfocarse en cuatro funciones relacionadas con sus vendedores: reclutar, desarrollar, motivar y retener.
Seleccionar e incorporar a un nuevo vendedor es un elemento clave por los costes de energía y económicos involucrados. La involucración del JV en este período es muy intensa porque tomará la decisión de confirmarle o no en base al cumplimiento de las expectativas claras y concretas que haya establecido.

Retener a los vendedores tipo A (el 20% de su plantilla) es otra función principal, como lo es establecer programas de mejora de 3 a 6 meses con los vendedores tipo C (20% de su plantilla) para ayudarles a pasar a tipo B (60% de su plantilla) o, en el caso de que no lo superen, abandonen sin conflicto la empresa o el departamento.

Desarrollar es la función nuclear. El JV se esfuerza en desarrollar a sus vendedores pero, desgraciadamente, es ineficiente porque no ha recibido entrenamiento específico y efectivo.

Motivar es, en mi opinión, la consecuencia inevitable del desarrollo. El desarrollo efectivo del vendedor lleva “embebido” el detonante de su automotivación.

-¿En qué invierte un Jefe de Ventas su tiempo?

Según el estudio de CSO Insights realizado con 3.000 JV de empresas en todo el mundo, el 27% acompañando a sus vendedores en visitas de ventas, el 21% formándoles, otro 20% en reuniones internas y tareas administrativas, un 14% en gestionar la cartera de clientes y realizar previsiones de ventas, el 15% restante en otros, como formación, viajes, etc.
Es decir, el JV promedio emplea el 48% de su atención y energía con sus vendedores. Tres preguntas pertinentes para el JV serían: ¿qué necesito para incrementar la efectividad de mis acciones de desarrollo con mis vendedores?, ¿es suficiente dedicar la mitad de mi atención al principal recurso de que dispongo para conseguir el objetivo del que soy responsable? y ¿qué cambios necesito hacer para poder dedicar a mis vendedores mayor atención?

-¿Cuál es la dificultad principal con la que se encuentra un Jefe de Ventas?

De acuerdo con mi experiencia trabajando con JV la dificultad nuclear a la que se enfrentan la mayoría de los JV es no entender ni aceptar que ya no son el vendedor estrella (tipo A) que eran antes de ser nombrados JV y que su función principal ahora es desarrollar a sus vendedores para que éstos sean, cada día, más autónomos. El JV se apropia del cliente y suplanta a su vendedor cada vez que le da una solución a sus problemas, toma una decisión o da instrucciones de lo que hay que hacer.

Con ese comportamiento el JV impide que el vendedor se sienta dueño de sus clientes, lo que le impide que se sienta responsable y comprometido. No es de extrañar, por tanto, que el vendedor no se sienta motivado.

-¿En qué consiste el programa The Executive Sales Coach (TESC)? ¿A quién va dirigido?

TESC es el primer y único programa que posibilita la transformación del Jefe de Ventas en Coach de Ventas, para alcanzar una nueva dimensión de resultados.

Va  dirigido a las personas que tienen a su cargo la gestión de los vendedores. Dependiendo de las empresas, su tamaño y organización, se llamarán Directores o Jefes de Ventas, Directores Comerciales o Director General si la empresa es más pequeña.
También es útil para los jefes de los JV, porque les ayuda a alinear y robustecer el modelo de Coach de Ventas dentro de la organización.

-¿Cómo se transforma un Jefe de Ventas en un Coach de Ventas?

Utilizamos justamente la palabra transformación para significar que el cambio es profundo, no es superficial.
El individuo será capaz de modificar sus conductas y actitudes porque habrá sustituido algunas creencias limitadoras por otras más poderosas.
Una de ellas es la que antes comentamos, declarar que los clientes y toda su problemática y soluciones son propiedad de los vendedores.
Otra, consecuencia de la anterior, es aceptar que la función nuclear del Coach de Ventas es desarrollar el talento comercial de sus vendedores. Ahora el Coach de Ventas ya no se dedica, como hacía el JV a resolver los problemas y a tomar decisiones que corresponden a los vendedores y, en su lugar, les cede el poder para negociar precios, condiciones y todo lo que les afecte.

El Coach de Ventas se libera de todas esas tareas porque ha desarrollado a sus vendedores para confiar en ellos y hacerlos autónomos y, ahora sí, puede exigirles la responsabilidad de sus elecciones.

Este proceso no se hace en una semana. Es progresivo y dura unos meses.

El vendedor gana porque crece su talento y se siente motivado. El Coach de Ventas también, porque al liberarse de tener que resolver la problemática de todos los clientes de la empresa puede centrarse en continuar desarrollando a sus vendedores y en otras tareas que añaden más valor a su puesto y a su empres.a El cliente sale beneficiado, igualmente, porque ahora su interlocutor tiene poder para decidir, ya no es recadero de sus peticiones y de las decisiones del JV.

-¿Cómo es la metodología del programa TESC?

Utilizamos metodología experiencial orientada al cambio conductual. TESC es un entrenamiento práctico, intensivo y extensivo, en las habilidades que necesita un JV para transformarse en un Coach de Ventas.

El programa es muy ambicioso, incluye herramientas de diagnóstico, como un autocuestionario original, un MBTI y un Feedback 360º al principio y al final del programa para medir progresos. Nueve jornadas de entrenamiento grupal, varias sesiones de trabajos en minigrupo y un proceso individual de coaching ejecutivo de 22 horas que incluye 6 horas de shadow coaching en el terreno.
Acompañamos, realmente, a cada participante en su desarrollo para que se desarrolle y para que, simultáneamente, observe ese acompañamiento que después el reproducirá con su vendedor. Es un ejemplo de liderazgo con el ejemplo.

-¿Qué papel juega la venta en el panorama actual de crisis en las empresas?

Cuando la demanda encoge la venta se hace más difícil y más todavía la defensa de los márgenes comerciales.
El papel del Coach de Ventas como desarrollador del talento comercial de sus vendedores es, por tanto, más necesario. En ausencia de este nuevo modelo poderoso el JV convencional concentrará aún más su poder en detrimento de la autonomía de sus vendedores.

-¿Cómo se puede medir el ROI en el coaching?

Ese es, aún, el gran reto del coaching. Es muy difícil medir un resultado que depende de tantas variables – internas y externas – como es el caso de una venta.

Sin embargo, el sentido común y la experiencia  indican a las organizaciones que cuando los individuos son más autónomos porque tienen más poder personal, están más motivados. El poder y la motivación les sirve para desempeñarse con mayor rendimiento y eso tiene como consecuencia inevitable un resultado, emocional y económico, superior.

En cualquier caso, si hay un área de la empresa en la que se han desarrollado una gran variedad de Indicadores de rendimiento ése es el de Ventas. El programa TESC los utiliza para medir los cambios conductuales.