“En algunas ocasiones el coste que se ahorra con un ERE frente a otros métodos de desvinculación no es tan grande, por lo que es recomendable no utilizarlo”

Alfonso Jiménez, Doctor en Psicología por la Universidad Autónoma de Madrid, PADE por el IESE y diplomado en Alta Dirección por INSEAD, es, desde el año 2003, socio de PeopleMatters en España. Anteriormente ha sido consultor de Arthur Andersen, Senior, Manager y Associate Partner de Andersen Consulting (actualmente Accenture) y Director General de Watson Wyatt en España.

Es profesor de Recursos Humanos del Instituto de Empresa, profesor del Instituto Superior de Empresas de Moda (Isem) y director de diversos cursos de verano de la Universidad Complutense de Madrid. Además, ha sido profesor de Psicología Social y del Trabajo y las Organizaciones por la Universidad Autónoma de Madrid.

Jiménez es autor de “Creando Valor a través de las Personas” (1999), “España 2010: Mercado Laboral” (2002),  “La Gestión adecuada de Personas” (2005) e “Inmigración y Empresa” (2005).

Así mismo, es miembro de la Comisión Directiva de Madrid de la Asociación Española de Directivos, miembro de la Junta Directiva Nacional de la Asociación Española de Directivos y Top Ten del Management Español.

Desde una consultora estratégica de personas,  ¿cómo se observa el panorama de crisis financiera, económica y, principalmente, laboral que estamos sufriendo?

La actual crisis tiene un efecto sobre el mercado de trabajo español muy intenso, con una caída brutal de la demanda. La demanda en el mercado de trabajo ha crecido todos los años desde 1995 hasta 2007. Y tras el verano de 2008 ha entrado en caída. Esto es un cambio muy significativo respecto a la tendencia. Sin embargo, la buena noticia es que la oferta estructuralmente caerá. Esto implica que, con una adecuada gestión de los flujos migratorios, podremos ajustar fácilmente la oferta a la demanda. Y si la demanda despega en pocos ejercicios volveremos a necesitar incorporar al mercado de trabajo español profesionales de otros mercados.
 
Desde el punto de vista de las prioridades, en gestión de personas estamos observando una renovada preocupación por el control de costes -mediante reducciones salariales o reducciones de plantilla-, así como una preocupación por obtener el máximo rendimiento de las personas.

En este sentido el gran desafío es cómo equilibrar estos objetivos con otros como la lucha por un talento escaso o la gestión de esa diversidad cada día más presente en nuestro mercado. Sería preocupante que hoy una empresa se focalizase solamente en controlar los costes y no siguiera haciendo una estrategia global de gestión de personas. Ante situaciones adversas es cuando más se necesita una estrategia de gestión de personas.

Recursos Humanos, y todo lo que engloba este término, está padeciendo muy especialmente los feroces efectos de la crisis. ¿Cómo lo está notando, según su opinión, la actividad de consultoría estratégica?

En general todos los servicios a empresas se están resintiendo mucho de la crisis, como en crisis anteriores. Los servicios profesionales de consultoría de Capital Humano tradicionalmente en España se han resentido aún más, me refiero a la crisis del 92-93 y a la ‘minicrisis’ del periodo 2001-2002. En ambas ocasiones los servicios profesionales de consultoría de Capital Humano descendieron más que otras líneas de consultoría. Mi impresión es que en esta nueva crisis también será así, pues la función de gestión de personas no está suficientemente madura y consolidada. Las empresas, en estas circunstancias, prescinden de servicios en función de sus prioridades, y si la gestión de personas no está entre las prioridades, se prescinde de dichos servicios. Esta crisis será una buena prueba para saber si la gestión de personas había calado entre las preocupaciones directivas o era sólo una moda o una tendencia de pensamiento. Personalmente creo que queda mucho trecho por recorrer para que la gestión de personas sea percibida como un elemento consustancial del negocio y sea tratada como un imperativo.

En una empresa como PeopleMatters, ¿la palabra ERE está proscrita? ¿Hay alternativas a esa medida tan traumática o las empresas acuden a la vía rápida para quitarse costes de encima?

Casi ninguna práctica en gestión de personas es buena o mala por naturaleza. Nosotros en PeopleMatters hablamos de «la gestión adecuada de personas». La estrategia de gestión de personas y las prácticas que la sustenten tienen que tener en cuenta tres factores: La estrategia de negocio, la cultura de la entidad y las circunstancias del mercado laboral. En ocasiones la mejor estrategia de gestión de personas es la que apunta a la necesidad de desvincular personas para mantener la competitividad de un negocio. En estas circunstancias y en España el ERE es un instrumento legal para proceder a ese ajuste necesario en determinadas circunstancias. La pregunta no es ERE sí o no, sino qué nivel de coste permite asumir el ‘business plan’ y cómo podemos lograrlo. Evidentemente se puede reducir el coste unitario por persona mediante la reducción de salarios o tiempos de trabajo, aún así, en ocasiones, hay que desvincular grupos enteros.

¿Hay EREs buenos y EREs malos?

Creemos que la pregunta es si hay que desvincular o no, y luego ver el instrumento concreto para hacerlo. En algunas ocasiones el coste que se ahorra con un ERE frente a otros métodos de desvinculación no es tan grande, por lo que es recomendable no utilizarlo. En general, lo que hay que poner es cabeza, técnica, números y sentido común a todas las decisiones sobre gestión de personas.

¿Qué se le puede aconsejar a un trabajador que va a ser o ha sido víctima de un ERE o de un despido individual? ¿Qué pasos hay que dar cuando se empieza de cero?

Lo más importante es que tiene que empezar a buscar un nuevo proyecto. Trabajar para otra empresa, montar su propio proyecto empresarial y no esperar a que nadie le contrate o trabajar en la Administración Pública. Si la opción es trabajar para otra empresa, hay que moverse. Pensar en qué sector tus competencias profesionales son más útiles, identificar oportunidades y tender las redes de acceso a dichas oportunidades. La tecnología ayuda mucho, tanto por los portales de empleo como por las redes sociales.

Es importante no dejar pasar mucho tiempo para reaccionar, ya que los contactos se deterioran en el tiempo.

¿Y a un joven universitario que se incorpora o trata de incorporarse al mercado laboral?

Este año el joven que termine lo tendrá peor que los jóvenes que terminaron los últimos cinco años, pero estoy convencido de que, aun no volviendo a una situación de crecimiento como la de los últimos años, España tendrá un problema estructural de origen demográfico, de modo que se retirarán más personas que jóvenes accedan al mercado laboral, por lo que en muy poco tiempo la búsqueda y selección de jóvenes se reactivará. Los jóvenes apenas sentirán los efectos de la crisis. Es posible que tarden más tiempo que sus hermanos mayores en encontrar un empleo, pero en muy poco tiempo volverán a ser muy demandados.

¿Una consultora estratégica de recursos humanos tiene más fácil afrontar una situación complicada de crisis gracias a su propia experiencia  en materia de personas?

Por el mero hecho de ser una consultora estratégica de gestión de Personas no. Lo que a una empresa de servicios le ayudará pasar la crisis es la calidad con la que presta sus servicios, la calidad del equipo de sus profesionales, el rigor con el que trabaja y la cartera de clientes que tiene. Nosotros, por ejemplo, en este tiempo no hemos crecido, pero tampoco hemos decrecido. Incluso en 2008 crecimos respecto a 2007. En 2009 estamos haciendo proyectos tremendamente innovadores, como el proyecto ‘Recruiting Erasmus’, o estamos lanzando al mercado nuevos servicios, como el programa de certificación de profesionales en ‘Work Life Balance’, que lanzaremos el próximo verano. Es un tiempo para lanzar nuevas ideas y establecer más diferenciación.

Al consistir su negocio principal en ‘asesorar’ sobre personas dentro de las organizaciones, ¿ha ‘chocado’ alguna vez con el lado sindical por estrategias de RRHH ‘políticamente no deseadas’?

A veces la estrategia de gestión de personas choca con determinados postulados sindicales, y, en ese caso, si realmente es importante, hay que tener la fortaleza y convicción para seguir adelante. Los directivos de gestión de personas tienen que tener habilidades de negociación y gestión sindical para que los postulados sindicales no sean un obstáculo. En mi experiencia es importante comunicar bien, también a los sindicatos.

Según Alfonso Jiménez, ¿qué papel está jugando RRHH en pleno periodo de crisis, es una figura estratégica o ha perdido fuelle en relación con algunos años atrás? ¿Tiempos pasados fueron mejores para la función?

En cierto modo están siendo muy protagonistas de la contención de costes. El problema es que a veces se está reduciendo su actuación a ello, y no a mantener políticas de involucración, compromiso, desarrollo del talento, etc. Parece que hoy el discurso se agota con los EREs, y eso no es adecuado. Como comentaba anteriormente, hay que seguir haciendo competitivas nuestras empresas, y en esta labor la gestión de personas tiene mucho que aportar. Recordemos que España es un país de servicios, y en una economía ‘terciarizada’ lo más importante tanto para la generación de ingresos como en relación al gasto son las personas.

Valorar el trabajo de un director financiero o de un comercial es relativamente sencillo. ¿Cómo se mide el trabajo de un director de RRHH? ¿Cuáles son los ‘ratios a tener en cuenta?

Es difícil establecer un cuadro de mando al director de Recursos Humanos. Depende mucho de la estrategia que tenga que implantar, pero la imagen de la compañía en el mercado laboral, la calidad del equipo que se atrae, los ratios de rotación no deseada y la calidad del equipo directivo en su conjunto son temas importantes que se pueden medir con relativa facilidad.

¿Cómo se convence a un director de Recursos Humanos de que le hace falta un servicio de consultoría estratégica? ¿Es necesario vender o se vende sin problema?

Yo creo que muchos directivos de Recursos Humanos son conscientes de la ayuda que le puede ofrecer una firma de servicios profesionales de consultoría de gestión de personas. El problema es cómo se «vende» esa necesidad al conjunto de la alta dirección de la empresa. Los altos directivos tienen que dar el valor adecuado a la gestión de personas. En este sentido un papel muy importante lo juegan las escuelas de negocio. En nuestro caso tenemos un nivel muy alto de escuelas de negocio, y ellas tienen que sensibilizar en gestión de personas a través de las asignaturas de Recursos Humanos, Comportamiento Organizativo o Liderazgo.

Un alumno de un MBA que dentro de unos años lidere una empresa tiene que saber que su éxito depende de cómo gestione a las personas que trabajan para él. Eso es algo que debería estar en el manual clave de las escuelas de negocio. Mi impresión es que todavía, en muchas ocasiones, se perciben los temas relacionados con la gente como «marías» de los másteres. Eso es un problema. Tratar de vender a la dirección la importancia de las personas para el éxito de los negocios no es fácil, aunque sea evidente.

¿Cuándo hace falta contratar un servicio de consultoría estratégica de personas?

Por mi negocio diría que siempre, pero no es cierto. Creo que hay que saber utilizar adecuadamente los servicios profesionales de consultoría. Saber cuándo merece la pena que alguien externo diga algo porque su independencia le da más valor al mensaje, o cuándo hay que conjugar intereses, o cuando hay que buscar consensos complejos o, simplemente, no tenemos tiempo, recursos o conocimientos para trabajar algo. Creo que los consultores, si son buenos, aportan mucho valor, pero siempre hay que saber gestionarlos.
 
¿Existe la innovación en el sector de la consultoría estratégica de personas?

Por supuesto, la consultoría vende conocimiento, y si se vende algo es porque el que lo compra no lo tiene. El conocimiento se transmite cada vez más rápidamente. Por tanto, la vanguardia del conocimiento tiene que estar en las consultoras. Es por ello que una firma de servicios de consultoría tiene que invertir en innovación, y esa innovación se convertirá algún día en ventaja competitiva y, finalmente, en ingresos.

¿Cuáles son los últimos proyectos que PeopleMatters ha puesto en marcha? ¿Qué nuevos proyectos están previstos a corto y medio plazo?

Todos los años queremos innovar. Hacer algo que nunca nadie ha hecho, al menos en nuestra comunidad de negocios. Por ello, todos los años salimos fuera en varias ocasiones para ver qué se hace en otros mercados. Este año hemos lanzado un proyecto realmente apasionante, el proyecto Recruiting Erasmus.
El proyecto Recruiting Erasmus es un proyecto de reclutamiento de jóvenes talentos con experiencia internacional hacia empresas de primer nivel para su incorporación. La idea surgió a través de nuestros estudios sobre Demografía y Mercado Laboral, en los que vimos que cada año hay menos jóvenes en nuestro país debido al descenso de la natalidad sufrido entre 1978 y 1998.

En ese periodo la natalidad cayó a la mitad. Pues bien, cada día hay menos jóvenes universitarios. Además hay un factor social por el que los valores de los jóvenes hacia el trabajo están alejados de lo ideales para las empresas. Las empresas buscan talento, esfuerzo, compromiso, y los jóvenes hoy buscan salarios, buen ambiente de trabajo y buen horario. Pensamos que habría «nichos» de jóvenes «diferentes», jóvenes que se hayan enfrentado al mundo sin la superprotección familiar. Y nos fijamos en los alumnos Erasmus.

En España hay 1,3 millones de jóvenes universitarios, de los cuales sólo 25.000 estudian al menos un curso fuera de España. Vimos también que algunos de nuestros clientes tenían un porcentaje alto de jóvenes Erasmus en sus equipos, y pusimos en marcha el proyecto, un proyecto ‘multiempresa’. Las empresas que finalmente se embarcaron a la aventura de la vanguardia de la innovación en esta materia fueron Abbott, Acciona, Banesto, CLH, Groupama, Janssen-Cilag, La Caixa y Red Eléctrica. Hemos logrado el apoyo de muchas universidades españolas, tanto públicas como privadas, y, finalmente, más de 4.500 alumnos Erasmus o de otros programas con estancias largas en otras universidades se han apuntado para hacer prácticas o empezar a trabajar. La verdad es que hacer algo que nadie había imaginado es un gran desafío para nosotros. Es muy reconfortante hacer cosas que además tienen un impacto social, como es este proyecto en el que estamos contribuyendo a mejorar el acceso al primer empleo de muchos jóvenes con talento.
 
¿A qué se debe el éxito de PeopleMatters que en tan poco tiempo ha logrado estar entre los líderes de su sector?
 
Bueno, en realidad ya han pasado cinco años desde que en noviembre de 2003 pusimos en marcha este proyecto. El éxito se debe a dos factores: La calidad de nuestros profesionales y el rigor con el que trabajamos para nuestros clientes.

Es curioso, pero nosotros apenas vendemos, no sabemos vender. Nuestros clientes son nuestra red de ventas. Y el segundo factor del éxito es que en el núcleo de nuestro proyecto hay un equipo con una misma manera de entender la profesión, y con unos valores, incluyendo el de la ética, muy enraizados. El actuar como equipo y la calidad con la que trabajamos nos ha ayudado al crecimiento y a que en estos momentos estemos trabajando para empresas y organizaciones líderes.

Siempre hay puntos de mejora, en todo, pero con estos mimbres aspiramos a ser los líderes del mercado, e, incluso, a exportar nuestro conocimiento fuera de España. Este año estamos trabajando en otros mercados: Dubai, Polonia, República Dominicana… Tenemos la ambición y el sueño de liderar el proceso de constitución de una gran Firma española de servicios profesionales de gestión de personas. Por cierto, que debo agradecer a medios como RRHH Digital y otros muchos el apoyo y el cariño con el que siempre nos habéis tratado. Tras nuestro éxito también estáis vosotros.