Thomas Internacional Ltd. es una empresa de carácter internacional con implantación en más de 50 países, que comenzó a operar en Gran Bretaña en 1982. Previamente, tres socios británicos, entre ellos Ray Reed, compraron al doctor Thomas Hendrickson, un psicólogo americano que había creado el sistema APP-APT, los derechos para comercializar dicha herramienta a nivel internacional. El sistema comenzó a expandirse internacionalmente, tomando de su creador el nombre de la marca, además de recibir el título de Presidente Honorífico de la sociedad.
¿Qué representa Thomas International en el mundo de la evaluación y selección de personal?
Thomas Internacional tiene como objetivo desarrollar tecnologías de evaluación de personas y transferirlas a sus clientes para que optimicen su utilización de forma independiente, imaginativa y rentable. Reducir el uso de nuestras herramientas de evaluación solamente para la selección es una forma de infrautilizar su potencial de uso. Nuestras herramientas son aplicables para desarrollo, evaluación de potencial, selección de personal, rendimiento de equipos, promoción interna, gestión por competencias, coaching, etc.
Lo cierto es que, según nuestros datos, el 80% de nuestros clientes usan el sistema APP-APT sólo para selección, lo que nos confirma que están infrautilizando la potencia de este sistema.
¿Qué importancia tiene, según su opinión, la selección de personal dentro de la función de recursos humanos? ¿Es ahora, cuando escasea el talento, el momento de reivindicar su importancia?
El interés de las organizaciones por la selección de personal, como un método riguroso de predicción del éxito de un candidato para un puesto de trabajo, se remonta hacia la primera década del siglo anterior. Reivindicar el uso de herramientas válidas y fiables para realizar un proceso de selección racional es una aspiración muy antigua, y se conecta con la evaluación de la Psicología aplicada a las organizaciones. Ahora se inventan nuevos términos que sólo sirven para nombrar de forma distinta y comercialmente interesada lo que los psicólogos desde hace décadas han querido evaluar mediante la psicometría: Inteligencia, aptitudes, comportamientos, valores, actitudes, etc. Usar ahora el concepto talento, en lugar de cómo anteriormente se hacía, es cuestión de moda más que una aproximación más rigurosa a la realidad psicométrica.
Respecto a la ausencia de talento en las organizaciones, me parece una afirmación gratuita ya que el talento o las capacidades psicológicas existen siempre en todas las organizaciones distribuidas de acuerdo con la curva de Gauss. El problema sería su detección, identificación, contratación y utilización.
¿Hay selecciones fáciles y difíciles o el proceso es igual de complejo independientemente del perfil buscado?
Puesto que seleccionar es predecir, me atrevería a afirmar que cualquier predicción de éxito para cualquier ocupante de cualquier puesto es siempre un tema delicado y complejo. La selección de puestos de mayor responsabilidad, al tener una mayor responsabilidad que la de puestos de menor relevancia, suelen demandar una atención especial. Esto se basa en un hecho muy sencillo, un error en la selección de un puesto relevante tiene un mayor impacto organizacional que puestos menos importantes.
Pero las selecciones difíciles tienen que ver más con la búsqueda de personas con requerimientos muy especiales, en situaciones de falta de oferta de candidatos en el mercado laboral, y esta cuestión va siempre asociada con ciertos momentos y ciertos sectores de actividad. A veces es más difícil encontrar un buen técnico que un director comercial, a pesar de que de éste último sea más relevante su función, puede ser más fácil su detección.
En una selección de personal, ¿Cuál es el elemento fundamental sobre el que poder decidir, la entrevista con el candidato, los tests y cuestionarios, otras herramientas de evaluación?
Cada profesional en materia de selección daría una respuesta distinta a esta pregunta. En un sistema de selección clásico se percibiría esta pregunta de forma distinta a como lo haría un headhunter. Además, cada organización, cada técnico de selección y cada puesto plantean diferentes requisitos y técnicas en sus procesos de selección. En mi experiencia, siempre consideré tres fuentes claves para disponer de información para la toma de decisiones en un proceso de selección:
- Un tercio de la información estaría relacionada con el puesto, procedente del currículo, referencias, etc.
- Otro tercio de información procedería de medidas objetivas: Tests, cuestionarios, pruebas profesionales, etc.
- El último tercio, de las entrevistas, ya sean éstas de los jefes, del técnico de selección, grupales, etc.
Estas tres fuentes de información son importantes, y deben estar equilibradas según puestos y candidatos si se quiere tomar una decisión sensata.
¿Se puede entender un proceso de selección sin herramientas de evaluación, simplemente con la realización de una entrevista?
Esta respuesta tiene una complejidad similar al caso anterior, que dependería del tipo de profesional a quién se le haga. Desde luego, desde mi punto de vista, seleccionar con solamente una entrevista es dejar que el azar tenga más relevancia de la que debería considerarse como aceptable. La entrevista sería un tercio del proceso nada más. En otras palabras, usar solamente la entrevista me parece mucho más arriesgado de lo recomendable. La entrevista es un ‘predictor’ de alcance limitado que, además, puede ser manejado por un candidato avispado para esquivar al entrevistador y ganar la entrevista y el puesto, al margen de su valía profesional. La conducta verbal exclusivamente no parece ser la mejor forma de evaluar candidatos, ya que la palabra puede llegar a fabular y reinventar la realidad. Decididamente, no lo recomiendo como única herramienta.
¿Son infalibles estas herramientas? ¿Qué grado de eficacia tienen?
La infalibilidad no es precisamente una característica de las pruebas psicométricas, sino que tienen sus limitaciones. Nuestras herramientas, y, por extensión, la de los competidores que yo conozco, son razonablemente eficaces. Hay también frívolos proveedores de herramientas de evaluación que no tienen acreditado que sus herramientas reúnan los requisitos de fiabilidad y validez estadística que se necesita para que dicha herramienta esté en el mercado.
Aún reuniendo los estándares de fiabilidad y validez, no somos infalibles, pero lo cierto es que ayudamos a dar un sentido más racional a los procesos de selección. Con nuestras herramientas, llenamos ese tercio mínimo de información objetiva que ayuda a hacer un buen proceso de selección.
¿Qué debe valorar una empresa o departamento de recursos humanos a la hora de decidirse por unas herramientas de evaluación u otras?
Simplemente, cuatro criterios: Rigor, Rapidez, Eficacia, Coste.
- Rigor, que la herramienta esté bien diseñada y estadísticamente soportada.
- Rapidez, que lo que mida, lo haga de forma que no sustraiga excesivo tiempo, no sólo del candidato, sino del técnico de selección.
- Eficacia, que la herramienta aporte información suficiente en calidad y cantidad adecuada que ayude a tomar decisiones.
- Coste, que haya proporción entre el servicio que presta y la inversión que requiere su adquisición y uso.
Utilizando sus propias herramientas, como curiosidad, ¿cuál es el perfil psicológico más extraño con el que se ha encontrado nunca? ¿Se producen anécdotas dentro de la labor de evaluación?
Evaluamos perfiles profesionales de personas en el ámbito del mundo laboral, y ahí, no hay nada excepcional, extraño o estrambótico. Hacemos evaluación de comportamientos asociados a la psicología de personas normales; no nos desviamos al terreno de lo clínico ni nos sumergimos en el ámbito privado de la personalidad individual. Evaluamos comportamientos y habilidades para ayudar a las personas evaluadas a tener éxito profesional o ajustarse al puesto adecuado. Otras consideraciones no nos resultan de interés.
¿Con una buena evaluación de candidatos se podrían evitar ciertos males que afectan a las empresas? Empleados no comprometidos, jefes acosadores, trabajadores tóxicos, falsos líderes…
Una buena evaluación de personas y de puestos, que permita hacer un ajuste persona a puesto de forma rigurosa y rápida, es clave para evitar problemas. Evaluamos para conocer y conocemos para predecir o mejorar. En las organizaciones, el puesto y la persona deben estar en armonía. Si identificamos líderes para que sean jefes y les asignamos funciones de liderazgo, los problemas con las personas se habrán reducido como mínimo un 50%. Pero como quedó claro en una pregunta anterior, nuestras herramientas no son infalibles, y temas como el acoso laboral o ciertas patologías en el trabajo se escapan de nuestra área de influencia.
¿Hay tecnología aplicable en exclusiva a este ámbito? ¿Existe I+D+i en herramientas de evaluación?
Por supuesto. En Thomas Internacional, un importante capítulo de nuestros ingresos se destina a innovar, proveer de nuevos productos, desarrollar las herramientas actuales y a devolver a nuestros clientes en forma de productos optimizados una parte del desembolso que hicieron al adquirir nuestras herramientas. Esta es una política que nos distingue de muchos de nuestros competidores, de forma que nuestros clientes pueden observar como, de año en año, evolucionan nuestros productos y servicios.
Resulta muy sencillo vender con precios más bajos cuando no se tiene el compromiso de reinvertir en la mejora permanente de una tecnología.
¿Qué ventaja competitiva aporta al mercado de la selección de personal y de los test y cuestionarios una empresa como Thomas? ¿Cuál es el elemento diferenciador?
Como señalé anteriormente, la mejora competitiva de Thomas, que marca una diferencia importante con otros proveedores, es que nuestras herramientas de evaluación sean rápidas, rigurosas, eficaces y rentables.
Como conclusión final de la potencia y credibilidad de nuestros sistemas de evaluación de personas, al servicio de cualquier tamaño o tipo de organización, resaltar que más de quinientos clientes en España, nos han dado su confianza en los últimos diez años.
Cargando ...
Los comentarios están cerrados.