“Las crisis son una excelente oportunidad para comprender, aprender y salir fortalecidos”

Tomás Pereda Riaza es Licenciado en Derecho por la Universidad Complutense de Madrid. Empezó su carrera profesional en 1983 como Letrado Asesor en la División de Farmacia de Unión de Explosivos de Río Tinto (ERT). De 1988 a 1995 desempeñó la Dirección de Recursos Humanos de Laboratorios Serono. Desde 1995 a 1997 ocupó la Dirección General de RRHH de Ikea España AB. Desde 1997 hasta 2001 fue Director de RRHH y Asuntos Legales en DuPont Pharma. En 2001 se incorpora a Grupo Leche Pascual como Director General Corporativo de RRHH, incorporándose en 2002 a Iberdrola como Director Corporativo de Desarrollo de RRHH. Desde octubre de 2005 ocupa la Dirección de Recursos Humanos en Hertz  España.

Ha colaborado como profesor asociado desde 1997 en los programas master de RRHH de la Escuela de Negocios San Pablo CEU, Escuela de Organización Industrial (EOI) y en el MBA para Directivos de IEDE.

Es vocal del Patronato de la Fundación para el desarrollo de la Función de Recursos Humanos (Fundipe).

¿Cuál fue su primer trabajo, en qué departamento y cuántos años lleva trabajando en el área de recursos humanos?

Mi primer trabajo lo inicié en 1983 como asesor jurídico-laboral en lo que era la división de farmacia de Unión de Explosivos de Río Tinto (CEPA, Federico Bonet). Desde ese momento y hasta ahora ya han pasado 25 años trabajando en el mundo de los recursos humanos.

¿Cómo y por qué llegó al área de recursos humanos?

Realmente fue algo no planificado. Mi carrera se enfocaba hacia el mundo jurídico, pero mi experiencia en la gestión humana de la crisis que pasaba en esa época mi empresa me hizo descubrir las enormes oportunidades y amenazas que la gestión del comportamiento humano representa para cualquier organización. Las crisis decantan lo esencial de las personas, lo bueno y lo malo al mismo tiempo, y son  una excelente oportunidad para comprender, aprender y salir fortalecidos. Desde ese momento me enganché a este mundo que, en lo esencial, te enseña cómo podemos sacar lo mejor o peor de una misma persona.

Como profesional de los Recursos Humanos, ¿qué significa para usted dicho término?

El término Recursos humanos no suele gustar mucho por la connotación instrumental que otorga a la persona, como un recurso más a explotar. Solemos decir que las personas no somos recursos, sino que poseemos recursos muy valiosos que ponemos al servicio de un proyecto. La distinción realmente no es trivial, ya que de ella se deriva una aproximación más o menos humanista al papel de la persona en nuestras organizaciones. Si bien es cierto que nuestras capacidades o talento representan un recurso muy valioso a liberar o explotar al máximo, la persona es merecedora del máximo respeto a su dignidad, siempre y en toda circunstancia, y nunca debe ser considerada como un recurso o instrumento. Ello no renuncia a planteamientos de máxima exigencia en la aplicación con éxito de los recursos. Siempre digo que cuanto más intensa sea la orientación a resultados, la misma intensidad se necesita en la orientación a las personas.

¿En qué se diferencian la dirección y el departamento de RRHH de una multinacional de alquiler de vehículos de los de otro tipo de empresas? ¿Qué características propias y diferenciales cree que tiene su organización para los que en ella trabajan?

En lo esencial, todos los sectores son iguales en lo que respecta a la gestión de personas. La naturaleza humana es siempre la misma. Las únicas diferencias que he distinguido a lo largo de mi vida profesional se refieren a su cultura organizativa, como producto de la manera en la que ha sido dirigida, y, también, por el tipo de comportamientos que exige el mercado en el que se compite. Cuando tu actividad empresarial compite en un mercado de servicios, globalmente muy competitivo, muy sensible a los ciclos económicos macro y de comportamiento diferenciado de cada uno tus segmentos de clientes, y con una actividad de cara al usuario, el tipo de competencias que se necesitan y desarrollan son las que marcan la diferencia. En nuestro caso se definen por nuestros valores y competencias que pensamos son necesarios para conseguir nuestra misión.

¿Cómo está organizado su departamento?

Desde hace tiempo las funciones de RRHH, finanzas, marketing, etc, estamos organizados en ‘Centros de Expertise’, como unidades funcionales de ámbito superior al país -europeas o mundiales-, que agrupan y potencian el mejor “expertise” existente en toda la organización, dando soporte a las unidades operativas de cada país región a través de la figura de HR Business Partner, en nuestro caso, que representamos el nexo de unión y coordinación bidireccional entre lo local y lo global. En nuestro ámbito funcional de RRHH es relevante el impacto que está teniendo la unidad global de Gestión del Talento, desde la que realmente estamos transformando profundamente la manera en la que Hertz quiere gestionar el talento en toda la corporación.

Dada la clara estacionalidad de sus servicios, ¿cómo afronta las necesidades temporales de contratación? ¿Influye ello mucho en su estrategia de gestión?

Es verdad que la estacionalidad es un factor que determina nuestra actividad, sobre en todo en el tamaño de nuestra flota. Es cierto que durante los meses de mayor actividad estacional necesitamos incorporar más gente, pero en nuestro caso la mayoría de las incorporaciones temporales se originan más para sustituciones por vacaciones de nuestros empleados que por necesidades adicionales de actividad. Sean cuales sean las razones, es claro que la escasez y exigencia del mercado laboral nos afecta también. Debemos ser conscientes de que cada vez debemos adaptar nuestra proposición de valor a colectivos y generaciones con deseos y necesidades muy diferentes y que requieren respuestas diferenciadas. Pero, por otra parte, este esfuerzo por conectar diferenciadamente con las expectativas de cada empleado no debe “camaleonizar” tu identidad cultural u organizativa. No todo vale ni es relativo.
Por ello, muchas veces debes saber reconocer y renunciar a excelentes profesionales en términos absolutos, pero que no son los más adecuados para nosotros, ni somos tampoco su compañía para trabajar. La selección mutua debe funcionar adecuadamente.

¿Qué objetivos y/o proyectos tiene su departamento a corto, medio y largo plazo?

El primer objetivo viene determinado por la situación económica que estamos viviendo. Si el mercado siempre es darwinista, con más motivo en situaciones de crisis, solamente sobreviven los que logran adaptarse a los cambios, y este es el desafío al que todos nos estamos enfrentando ahora, y exige de las personas mayor flexibilidad, polivalencia, austeridad, eficiencia en el uso de los recursos, creatividad y apertura mental para encontrar nuevas oportunidades de negocio.

En un horizonte a mayor plazo, creo que los retos, no tanto en Hertz sino en general, van a venir marcados por la gestión de las personas en entornos de mayor competencia global e incertidumbre permanente, en donde el compromiso deberá generarse desde un paradigma diferente. El talento va a ser cada vez más escaso y necesario, centrado en actividades de alto valor añadido y en el eje central del negocio, continuando externalizándose aquellos procesos no esenciales. No veo un mundo más cómodo ni para las personas ni para las organizaciones, con lo cual la idea del profesional como empresario de su vida laboral la percibo con mayor claridad; desde luego los hechos de las últimas décadas lo refuerzan.

Al ser una multinacional y tener presencia en casi todo el mundo, ¿la dependencia de su Grupo es mucha o tienen autonomía suficiente? ¿Viene algún tipo de política marcada desde el Grupo?

La gestión global está siendo un paso más en la naturaleza multinacional de nuestra compañía. Nuestra nueva organización, basada en los mencionaos ‘Centros de Expertise’ aprovecha el talento más valioso de la organización, con independencia de su ubicación geográfica o funcional, con lo cual se difumina en cierta manera el estereotipo de funcionamiento tradicional de una compañía multinacional.
 
Aunque esto no quiere decir que no exista una estructura jerarquizada, por un lado se han reducido niveles jerárquicos, teniendo en estos momentos sólo siete niveles en todo el mundo, desde el CEO hasta el profesional más junior, y, por otro lado, las tecnologías de la comunicación e información permiten integrar a muchos profesionales en el diseño e implantación de muchos procesos de gestión, superando barreras y fronteras tradicionales. Todos los días participamos en video o teleconferencias internacionales -regionales o globales-. En definitiva, la gestión de la multinacional es un proceso cada vez más compartido.

Ante la actual crisis económica y la incidencia que tiene en el mundo laboral, ¿qué medida cree que debería tomarse para ayudar a las empresas a la contratación de personal?

La empresa contrata cuando necesita a alguien. No creo que la administración deba estar en ese punto del mercado. Creo que el modelo de “flexicurity”, inspirado en el modelo danés, merece ser explorado por apoyarse en tres pilares importantes: primero, mayor flexibilidad en el mercado de empleo, tanto para la entrada como para la salida; en segundo lugar, un sistema sólido de protección social que cubra razonablemente las situaciones temporales de desempleo, y, tercero, un sistema muy activo y exigente en la capacitación de aquellas personas sin empleo, muy orientado hacia la mejora de su ‘empleabilidad’. La combinación de flexibilidad laboral, protección frente a la necesidad y exigencia de mejora de la ‘empleabilidad’ puede ser una buena respuesta frente a los próximos retos de nuestros mercados de empleo.

Dada la reducción de costes que plantean todos los presupuestos empresariales, ¿de qué partida de su departamento considera que es estratégicamente necesario no reducir?

Aunque en estos momentos es necesario reducir costes de todos sitios, creo que, estratégicamente, a lo que nunca debería renunciarse es a todo lo que se refiere a la educación en sentido amplio. El conocimiento es lo que ha hecho progresar a personas y sociedades, y es la fuente de riqueza mundial. A nivel individual el conocimiento es la única fuente de libertad y estabilidad que hoy en día se puede esperar. Si actuamos como dirigentes con la diligencia de un buen padre de familia, vieja expresión de nuestro derecho civil, no se nos ocurriría sacar a nuestros hijos del colegio cuando nuestro salario o bono se reduce. Es lo último que haríamos, porque sabemos en lo más profundo que la educación es lo que les hará progresar en la vida. Paradójicamente, en el mundo de la empresa a veces no lo tenemos tan claro.

¿Cuál ha sido hasta la fecha su mayor satisfacción profesional?

Profesionalmente, casi todas han estado asociadas a momentos adversos. Hace muchos años comprobé que en los momentos difíciles es en donde se necesita hacer las cosas muy bien, y especialmente en aquellos procesos más duros para las personas de una organización. Entre intentar hacerlo muy bien o muy mal -pensando especialmente en las personas- media un abismo. En otro ámbito diferente, en la docencia, tanto por mi aprendizaje como por ser parte del crecimiento de los demás, es en donde he encontrado también muchas satisfacciones en mi vida profesional.

¿Hay algo que, profesionalmente, hubiera querido hacer y no ha podido?

Hay muchas cosas que aún tengo por hacer, y espero que aumenten más a medida que pasa el tiempo, como por ejemplo escribir libros, volver a mis clases, crear mi propia empresa, viajar más, conocer más gente, aprender nuevas cosas, leer todo lo que pueda, escribir artículos, etc. Espero no sentir nunca que ya no me queda nada importante por hacer. Espero jubilarme lo más tarde posible, más cerca de los 80 que de los 70.