«El neuromanagement es una herramienta clave para ejercer el mando desde la influencia y no desde la imposición»

Sergio Cardona (Valencia, 1961) es licenciado en CCPP y Sociología, especialista en Psicología Social por la Universidad Complutense de Madrid y Máster en Gestión Comercial (ESIC). Comenzó su carrera profesional en el Ayuntamiento de Madrid. Ha desarrollado su trayectoria en el campo de los recursos humanos en Data General, Bull, FEVE, Sigla y la consultora CADE. En la actualidad es Socio Director de la consultora INTERMANAGEMENT en Madrid. Imparte cursos de Comunicación, Liderazgo, Herramientas de Gestión, Trabajo en Equipo… y Neuromanagement. Seleccionador de personal, coach y consultor de RRHH, desarrolla su actividad profesional en España y México. Es,     además, profesor de Funciones Directivas en la escuela internacional ESCP – EAP.

¿Para qué sirve el Neuromanagement?

En el libro de Neuromanagement de la editorial Almuzara explico sus aplicaciones en un entorno de mando, relación laboral o equipo de trabajo. Básicamente su aportación sirve para plantear cuestiones, asuntos o materias de manera que a otra u otras personas les cueste menos aceptarlos, porque lo estoy haciendo en su lenguaje cerebral, siempre buscando el desarrollo de la persona y el buen resultado de trabajo. En un mundo en el que el mando se ejerce a través de la influencia más que de la imposición, el neuromanagement es una herramienta clave. En las ventas, negociaciones, fusiones, creación de nuevas culturas empresariales, la selección, la formación… el neuromanagement va a suponer una revolución en la perspectiva de los planteamientos fundamentales.

¿De qué manera influye el cerebro sobre nosotros?

Es nuestra conexión con el mundo exterior e interior. Procesa todos los datos y los simplifica. Tiene varias “autopistas” por las que maneja la información; eso le da dos velocidades: Una rápida, en la zona límbica, que produce respuestas de huida, ataque o bloqueo, y otra más lenta, que llega hasta la zona cortical, más reflexiva y que da respuestas más elaboradas. Luego tenemos la dominancia cerebral que hace que tengamos tendencia a hacer todo más desde un hemisferio que desde otro.

¿Qué he de tener en cuenta, desde el punto de vista del cerebro, al mandar, delegar, controlar o motivar?

Primero conocer cuál es nuestra dominancia cerebral, porque nos da muchas pistas sobre cómo hacemos y decimos todo. Lo segundo es comprender la dominancia cerebral de nuestros colaboradores, para complementarlos. Por ejemplo, no es necesario decir a un colaborador de dominancia izquierda que cuide los detalles técnicos, porque eso lo va a hacer de manera espontánea. En cambio sí debo indicarle que sea cuidadoso con su cliente y que le informe, porque no verá necesidad de hacerlo.

¿De qué manera distinta sacan conclusiones los dos hemisferios del mismo hecho?

El hemisferio izquierdo es más concreto, técnico, funciona por procesos, más frío y racional, domina los detalles y las secuencias lógicas. El hemisferio derecho es más general, comunicador, creativo, más emocional, tiene en cuenta alternativas y encuentra excepciones. Pero no se trata de que ambos funcionen completamente de manera distinta. Como dice Goldberg, es como si una orquesta sinfónica, el hemisferio izquierdo, y un grupo de jazz, el hemisferio derecho, interpretaran la misma partitura. Necesitamos los dos para vivir.

¿Desde qué parte del cerebro estoy actuando si estoy enfadado o con miedo?

Desde el área límbica, lo que hace que nuestras respuestas siempre sean agresivas, de huída o de bloqueo. Un repertorio poco eficaz para el desempeño y agotador para las personas. Por eso las empresas deben desarrollar entornos poco agresivos en los que no exista el miedo.

¿Por qué cambiamos de opinión en el transcurso de veinticuatro horas?

Esto es muy habitual en procesos de selección en los que un candidato parece deslumbrar, pero, cuando se enfría o dormimos, somos capaces de ver las virtudes de otros candidatos menos impactantes. Esto sucede porque el cerebro ha tenido tiempo para evaluar la situación y ha trabajado más con la parte cortical y los lóbulos frontales. La segunda decisión es más elaborada y con muchas probabilidades de ser más correcta que la primera.

¿Qué son las incomprensiones mutuas?

Son dominancias cerebrales que, según ocupen las posiciones de mando o de colaborador, dan lugar a atribuciones erróneas. Por ejemplo: Un colaborador con dominancia izquierda puede pensar que su jefe “no tiene las cosas claras”, mientras que el jefe, de dominancia derecha, puede estar buscando otras maneras más eficaces de hacer las cosas. Son cuatro incomprensiones que explican muchas situaciones y que actúan de forma muy notoria en situaciones como la evaluación del desempeño, penalizando al evaluado.

¿De qué manera influye el cerebro en las evaluaciones de desempeño?

En el caso de las incomprensiones mutuas el jefe atribuye al colaborador intenciones que no tiene. Por ejemplo: “Siempre se muestra frío y antipático con nuestros clientes”, cuando lo que sucede es que está centrado en la parte técnica y no tiene habilidades sociales, pero no existe esa intención de dañar supuesta por el mando.

¿Por qué no le gustan al cerebro las sorpresas?

Porque el cerebro reacciona con la parte límbica, se siente amenazado. Las amígdalas disparan los niveles de adrenalina, el corazón se acelera y así es muy difícil alegrarse de una sorpresa. Lo más normal es tener una reacción de ataque o de huida. Algo desconocido se identifica automáticamente como una amenaza. Esto explica también las resistencias iniciales a cualquier tipo de cambio.

¿Tenemos el mismo cerebro que el último de los homo sapiens?

Exactamente el mismo. De hecho tenemos grabados sus miedos. Si un niño de un año ve una serpiente se activará su sistema límbico, aunque sea la primera vez que la ve. Pero si está jugando con sus dedos en un enchufe, ninguna reacción cerebral le avisará. Así que nuestro cerebro es un extraordinario órgano para la supervivencia, pero tiene sus limitaciones… como todos.

¿A qué edad termina de formarse el cerebro?

En torno a los veinticinco años se acaban de formar el neocortex y los lóbulos frontales, en los que reside, en gran parte, la capacidad de anticipar las consecuencias de nuestros actos y el impacto que causamos en los demás. Esto está relacionado con personas que han tenido mando a edades muy tempranas y que, en muchos casos, no se relacionan bien con sus colaboradores, que suelen acusarles de falta de trato humano.

¿Cómo debo afrontar una charla si quiero interesar a todos los cerebros asistentes?

Hay recursos para todo tipo de cerebro. Suponemos que entre el auditorio tengo a todos los tipos de cerebro, así que echaré mano de todos los recursos y no sólo de aquellos con los que me encuentro cómodo. Esquemas, flujogramas, modelos, teoría, bibliografía, historias, experiencias propias, escenarios de futuro… despertarán la atención de todos y cada uno de los asistentes a la presentación.

¿Existen puestos de trabajo incompatibles con determinados cerebros?

Es una pregunta difícil de responder de manera generalizada. En algunos casos particulares, con una dominancia cerebral muy acusada, puede ser posible. Imagine a una persona descuidada en los detalles que maneje dinero. No va a ganar para reponer sus errores. Pero, por otro lado, es muy difícil que alguna faceta de su trabajo no coincida con su dominancia cerebral. En otros casos puede desempeñar muy bien su trabajo, pero a su manera y no como se pudiera esperar.