Marta Alfonso Cid, Jefa de Selección, Desarrollo y Comunicación Interna de Azkar

Marta Alfonso (1973) es Jefa de Selección, Desarrollo y Comunicación Interna de Azkar, grupo de empresas del sector servicios cuya actividad principal es la logistica integral. Cuenta con una plantilla de 3.200 personas y tiene implantación a nivel nacional e internacional. Anteriormente ha ocupado puestos de alta responsabilidad en el área de recursos humanos en Randstad y Nefitel.

¿Qué importancia tiene el área de selección dentro del departamento de RRHH de Azkar y de la empresa en general?

El reclutamiento y la selección constituyen áreas claves dentro de nuestra organización ya que consideramos de capital importancia, para alcanzar nuestros objetivos estratégicos, incorporar a nuestra Compañía los mejores profesionales del mercado.

Un profesional de la selección ¿nace o se hace?

Un profesional que trabaje en cualquiera de las áreas de Recursos Humanos ha de poseer dos características básicas: orientación a las personas y capacidad de empatía. Desde mi punto de vista, estás competencias son más difíciles de desarrollar cuando eres adulto que otras que son más modelables por lo que, si estos dos aspectos no forman parte de “tu mochila”, difícilmente llegarás a ser un buen profesional de la selección.

Hay aptitudes que, unidas a las anteriores, configuran un buen perfil de seleccionador, pero que son más fáciles de desarrollar con entrenamiento y dedicación, trabajándolas de manera intensiva a través de la práctica para consolidar un buen perfil, como son: la capacidad de escucha, la capacidad de observación, la capacidad de análisis, etc.

Por otro lado, hay personas que sin necesidad de este entrenamiento ni desarrollo poseen de manera innata un aspecto que llamamos “intuición” que, desde mi punto de vista, no consiste en tener ningún sexto sentido, sino en poseer una gran capacidad para poner en marcha de manera inconsciente y ágil la combinación de observación minuciosa y análisis. Estas personas tiene la base perfecta para ser excelentes seleccionadores, el resto de personas tienen que trabajar y entrenar mucho estos aspectos.

¿Quién es mejor seleccionador, un psicólogo o un profesional cualquiera con unos requisitos mínimos de carácter técnico, con experiencia en el área en el que se necesita el perfil y con algo de “ojo clínico”?

Creo que es importante, y facilita mucho la labor, tener conocimientos del comportamiento humano para saber interpretar determinados hechos y poder predecir determinadas conductas; no obstante, conozco grandes profesionales de la selección que, sin ser psicólogos, tras una dilatada experiencia y autoaprendizaje, han llegado a ser grandes expertos en este ámbito, demostrando excelentes resultados.

Sin embargo, no creo que cualquier profesional pueda hacer una buena selección aunque conozca el puesto a cubrir en profundidad sino que, independientemente de si es o no psicólogo, para realizar una selección con garantías ha de hacerlo un profesional dedicado a la selección y entrenado para ello.

Imagine que, por política de empresa, sólo le permitieran utilizar una de estas dos herramientas de selección, entrevista personal o baterías de tests y cuestionarios. ¿Con cuál se quedaría?

Ambas herramientas son complementarias, no obstante, en el caso extremo de tener que elegir, me quedaría con la entrevista, no aplicando la técnica clásica de entrevista curricular exclusivamente sino realizando una entrevista que combine la exploración de competencias con preguntas o pruebas más de tipo situacional.

¿Qué porcentaje de profesionales selecciona su empresa con la ayuda de profesionales externos u otras empresas especializadas?

Un 20 por ciento aproximadamente

¿Es recomendable que un técnico de selección participe en el proceso de búsqueda y evaluación de profesionales que van a estar jerárquicamente por encima de él/ella en la empresa? ¿Sería adecuado que un técnico evaluara al que podría ser su futuro supervisor o jefe?

Desde mi punto de vista, no es recomendable en ningún caso, ya que va a conocer sus puntos fuertes pero también sus “debilidades”, por lo que puede sesgar de alguna manera la futura relación manager-colaborador.

¿Quién debería seleccionar al responsable de selección de la empresa? En su puesto actual, ¿quién le seleccionó a usted?

Depende de si hay o no en la empresa en ese momento un profesional experto en selección. En caso de que no haya nadie dentro de la organización preparado para hacer la selección, yo lo encomendaría a un experto externo, realizando la última fase del proceso el responsable inmediato de la persona a incorporar. En mi caso, había una persona dentro de la organización con el expertis necesario: el Director de Recursos Humanos, que además es mi responsable inmediato; él llevo el proceso internamente.

¿Deberían “someterse” los altos directivos, directores generales, presidentes, consejeros delegados a los mismos procesos de selección que el resto de empleados? ¿O deberían seguir siendo “fichados”, en su mayoría, a dedo o por amistad o por “razones políticas”? En caso de ser “sometidos”, ¿mejoraría la calidad de los mismos, llegarían a los mismos puestos?

La red de contactos es una muy buena herramienta de reclutamiento de altos directivos, e incluso de mandos medios, ya que son candidatos que vienen referenciados; pero eso no quiere decir que no tengan, posteriormente, que pasar un proceso de selección completamente exigente para contrastar el perfil. Al contrario, creo que el colectivo de Directivos de una organización, al ocupar los puestos claves dentro de la Compañía, han de pasar un exigente y objetivo proceso de selección que garantice la adecuación de ese profesional al puesto y a la cultura de la empresa, ya que un error de selección en este tipo de puestos tiene una repercusión muy negativa, no sólo para la Compañía sino también para la imagen en el mercado del profesional.

Según su experiencia, ¿es mejor formar a alguien de dentro o seleccionar alguien de fuera?

Siempre que la persona tenga las competencias básicas del puesto desarrolladas o el potencial necesario, recomendaría formar a un profesional interno más que traer a alguien de fuera.

La base del éxito del desempeño viene dado, fundamentalmente, por la suma de tres aspectos:

– tener el perfil competencial.

– conocer la organización y el negocio (o proceso de negocio correspondiente a ese puesto).

– tener la implicación y motivación adecuadas.

Cuando incorporamos a alguien de fuera podemos tener una alta probabilidad de que el profesional cumpla con el primer aspecto, “perfil”, si hemos realizado bien la selección, pero no tiene el segundo aunque venga del sector ni el tercero, por lo menos en lo que a implicación con la Compañía se refiere, ya que esto se desarrolla con algo de tiempo trabajando en ella.

Si formamos a alguien de dentro para ocupar un nuevo puesto, siempre que cumpla el primer aspecto de perfil o potencial del mismo, estamos cubriendo todos los aspectos necesarios para conseguir un rendimiento óptimo con el menor riesgo posible. Nos aseguramos adaptación y conocimiento a la cultura y organización, conocimiento del negocio y, además, la motivación e implicación tienden a aumentar por la visión de oportunidad de desarrollo que le proporciona la empresa. No obstante, una promoción o movimiento horizontal también requiere una buena selección interna, y sólo en este caso se garantiza todo lo anterior.

Formar a alguien internamente también conlleva otra ventaja, el efecto positivo que genera en toda la organización cuando se llevan a cabo movimientos “de recorrido” y ofrecen oportunidades a los trabajadores. Esto constituye uno de los aspectos importantes de retención de la plantilla.

¿Qué prefiere, talento por descubrir o experiencia contrastada?

Talento por descubrir. Creo que aporta un aspecto de “frescura” que genera mucho valor en una organización.

Actualmente, ¿qué perfiles están siendo más difíciles de cubrir o encontrar en su empresa?

Perfiles propios del Área de Sistemas y Tecnología así como los comerciales.

¿Aplican nuevas tecnologías en el área de selección o prefieren la selección tradicional, la de toda la vida?

Actualmente estamos revisando nuestros procesos. Nos orientamos hacia la mejora continua.

¿Puede verse el beneficio de una buena selección en la cuenta de resultados?

Hay puestos en los que este aspecto se ve claramente como puede ser en el área comercial y otros en los que es más difícil de valorar pero si se quiere evaluar realmente,  puede evidenciarse en términos globales si la organización cuenta con un “buen nivel” de profesionales o no y la repercusión que esto tiene en el negocio.

Por último, ¿qué objetivos tiene su departamento a corto, medio y largo plazo?

– La incorporación y fidelización de los mejores profesionales del mercado.

– La mejora continua.

– La orientación al servicio y al negocio.

– Aumentar la capacitación y profesionalización de nuestros trabajadores.