Implicación y Neuroliderazgo

«Querido jefe. No… Estimado jefe. No… Buenos días jefe: escribo esta carta anónima impulsado por mis neuronas, en señal de agradecimiento. Ellas me han instado a escribirle para darle las gracias por dejarlas cada día en estado de «seminuevas». Usted hace que no las utilice, que las deje dormitando, que con activar 2 ó 3 cumpla: la de la obediencia, la de la resignación y a veces alguna otra. Con ello puedo llegar fresco a la hora de salir del «curro» y ponerlas a funcionar en las cosas que sí me gustan, que me llegan, que me motivan, que me hacen dar lo mejor de mí mismo. Así pues, en nombre de mis neuronas: gracias, jefe. Hace años, en mi anterior empresa, tuve otro jefe que me incitaba a utilizarlas. Me ponía retos, depositaba su confianza en mí, me hacía buscar nuevas fórmulas para solucionar los problemas, me explicaba qué pintaba yo en esa empresa y lo importante que era mi trabajo, me hacía sentir parte de un equipo y de un proyecto…

Es curioso, a veces acababa cansado, pero al día siguiente me levantaba con ganas de volver a por más tralla. No sé. No sé si mis neuronas, o algunas de ellas, se están acomodando a no trabajar, a dormitar y dar el mínimo imprescindible. Oooops. Creo que voy a dejar esta carta. Voy a llamar a mi antiguo jefe a ver cómo le va.»

Evidentemente, avezado lector, habrás deducido que ésta no es una carta real, encontrada casualmente en un archivo. Pero sí que podemos decir que está «basada en hechos reales». Esos hechos reales no son otros que numerosas investigaciones sobre Estilos de Management y Compromiso. Nos permitiremos apartar datos provenientes de fuentes como el NeuroLeadership Institute, About my brain -de mi profesora y amiga Silvia Damiano-, así como del estudio que desde Grupo BLC hemos iniciado sobre Compromiso.

En nuestro estudio hemos hallado y corroborado datos muy interesantes, como por ejemplo:

Los jefes J.E.A.L. (Just Enough Anxiety Leaders, un concepto que nos parece muy acertado), ejercen un importante efecto sobre el compromiso:

•         Cuando un empleado siente que la empresa es exigente y presionante PERO sienten que su jefe lo es, pero en menor medida (es decir, ejerce una función de moderación del estrés), el compromiso es alto.

•         Sin embargo, cuando se percibe que la organización es presionante Y el jefe también, el compromiso baja sensiblemente.

•         Adicionalmente, las empresas que han puntuado más bajo en nivel de presión, dan también el menor nivel en compromiso.

Los aspectos que más valoran los empleados comprometidos son, por este orden:

•         Recibir un trato respetuoso
•         Tener unas buenas relaciones con su jefe
•         Sentirse reconocidos
•         Sentir que confían en ellos
•         Recibir un trato justo

Pero de lo que más se quejan los de menor compromiso tiene que ver, sobre todo, con comunicación y empowerment, siguiendo este orden:

•         Falta de autonomía
•         Sentirse poco escuchados
•         No recibir información relevante
•         No recibir un feedback adecuado

Basándonos en las fuentes antes mencionadas, y aportando nuestro punto de vista al respecto, hemos categorizado en cuatro ámbitos el valor que el Neurolíder añade para mejorar el compromiso, según el siguiente esquema:
 
Es decir, un empleado se siente comprometido cuando:

•         Siente que su trabajo se enmarca dentro de un proyecto y se rige por unos valores, aspecto que se refuerza cuando entran en juego motivaciones trascendentes como «Ayudar a otros» (Propósito / Valores).
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•         Siente que aporta lo mejor de sí mismo (Realización). Disfrutar de autonomía, poder ser creativo y ser reconocido por lo que hace.
•         Siente que forma parte de un equipo, tiene sentido de pertenencia, en un ámbito de respeto y confianza, y con conexión emocional, donde se da importancia a las personas y al humor (Integración).
•         Percibe que consigue los estándares establecidos o los mejora, es decir, que obtiene Resultados.

«Buenas tardes, Alberto. ¿Te pillo bien o estás liado? No, nada, que hacía mucho que no hablábamos. ¿Qué tal os va? ¿Qué tal la gente del equipo? Me alegro un montón. No, que estaba aquí meditando, divagando un rato y me he acordado de ti y de la gente del departamento… de los ratos que pasamos, los agobios a veces porque no llegábamos a todo, pero al final lo lográbamos y… ¿Que qué tal yo? Bueno, bien… más o menos… ¿Tienes un hueco próximamente para tomar un café?».