Empresas de selección, staffing y desintermediación, ¿El fin de un modelo?

RRHH Digital Estamos asistiendo a un nuevo capítulo del fenómeno de desintermediación de un sector de actividad tal y como ya lo hemos vivido , como espectadores y como usuarios en otros tantos. Esta vez le toca, o mejor dicho, le está tocando a una industria como es la de empresas de reclutamiento y selección de personal, la del staffing por utilizar el término anglosajón. Está ocurriendo y nadie es capaz de decir con autoridad cuando y en qué momento se habrá producido la ruptura con el antiguo modelo, y si podremos hablar de hitos claros. El desenlace tardará más o menos – el hecho de que todavía no haya tenido lugar no garantiza en absoluto que el status quo actual se mantenga-  y, personalmente, no veo ningún elemento que blinde al sector tal y como lo conocemos hoy si no es una valoración , por otra parte decreciente gracias a la tecnología, del contacto y relación personal entre empresa, candidato y empleador que puede frenar pero no detener un proceso imparable.

A pesar de la aceleración que están viviendo la adopción y el uso diario de internet por la ciudadanía, más rápida e intensa cuanto más joven es esta, y la no menor importante digitalización de las empresas y en concreto de los departamentos de RRHH , creo  que podemos afirmar que en la industria del reclutamiento y la selección, la verdadera innovación está todavía por llegar. Aunque buena parte de los procesos que intervienen en ella se hayan digitalizado y se ejecuten hoy on-line, nadie osaría decir que se han producido cambios sustanciales en la manera de reclutar y seleccionar candidatos por parte de las empresas contratantes ni por las empresas de servicios , sean empresas de selección o ETT,s.

Muchos pensarán que sí ha ocurrido, simplemente por el hecho de que pueden abrir un CV en su Iphone o en su Tablet , porque pueden mantener una video conferencia con uno o varios candidatos, porque su compañía ha adquirido una de las docenas de herramientas de base de datos , matching o de gestión de candidatos (Applicant Tracking System) que existen en el mercado o porque pueden tuitear una oferta a una audiencia más o menos numerosa . Muchos otros pensamos que así como ya ocurrió o está ocurriendo en otras industrias, sólo hay que ver las agencias de viajes o las librerías,  la desintermediación y sus consecuencias sobre los modelos de negocio hoy existentes está por llegar, que hay muestras evidentes de que hay capital y talento invertidos en múltiples iniciativas  y que , sin suponer la desaparición total de la industria tal y como hoy la conocemos hoy , tendrá efectos devastadores sobre ella.
 
Un elemento acelerador de este cambio viene proporcionado por una de las paradojas que adornan este momento de transición: en una economía altamente conectada y en el que el acceso a la información por la mayor parte de la población es inmediata ,hoy conviven las tasas mas altas de desempleo con la mayor demanda de puestos especializados pendientes de cubrir por no encontrar los candidatos que cumplen con el perfil requerido. Por supuesto, la culpa no debe recaer sobre las empresas de staffing en el sentido amplio del concepto, pero es evidente que todo su esfuerzo en talento y en tecnología solo atenúa y de manera muy leve el tremendo gap que, lejos de decrecer , parece acentuarse cada año ante la desesperación de empresas, gobiernos y trabajadores. Cualquier profesional del sector afirmará sin dudarlo que el acceso al talento es hoy mas dificil que el año pasado y que se va a serlo todavía mas el el corto plazo. Este factor, unido al tamaño de una industria de 400 millardos de euros, abonan el terreno para la entrada masiva de empresarios 2.0, inversores, industrias satélites y simplemente innovadores disyuntivos. La innovación que se convierta en nuevo estándar, como ya hemos visto en otros ámbitos,  vendrá con toda probabilidad de fuera de la industria ante el desconcierto de los protagonistas actuales.
 
¿Qué significa desintermediación en el mundo del reclutamiento y selección y en una segunda instancia en el mundo del staffing? Como en los ejemplos ya mencionados  de otras industrias, todo empieza con el conflicto entre el enfoque top-down del negocio tradicional en el que se definía el negocio y sus reglas desde las empresas que participaban en el mismo, y las prácticas bottom-up que promueven las nuevas tecnologías y  el acceso y comunicación permanente del ciudadano-trabajador-candidato desde ellas .
 
La industria del reclutamiento y selección ha crecido y se ha asentado sobre dos pilares fundamentales:
 

• La propiedad de las bases de datos de candidatos y  la capacidad de atraer candidatos a las mismas. Es decir la empresa de RyS era propietaria de los candidatos y del software que de un modo mas simple que complejo llevaba a clasificar y ordenar a estos en función de una serie de criterios  . Si el candidato no estaba en una base de datos de un reclutador, simplemente no existía como candidato.
• Un proceso de selección con sus distintas fases ( pruebas, tests, control de referencias y la o las entrevistas como elemento central del mismo)  que se ha ido mejorando lentamente desde el desarrollo y aplicacion de software, normalmente propietario, que ha permitido mayor rapidez o eficiencia en los procesos .

 
Además y en el caso de las ETT´s , la realización de varios procesos administrativos , como son la contratación, cesión del trabajador , pago de nóminas y cotizaciones a la S.S , todos ellos minuciosamente regulados por ley.
 
¿Por donde empieza pues a resquebrajarse la industria “tradicional” del reclutamiento y la selección?
 
En primer lugar porque el candidato ya no necesita estar recogido en la base de datos particular de cada reclutador para ser y postularse como un candidato. El candidato hoy ya existe en una economía digital que en España cuenta con 15 millones de usuarios en Facebook,  12 millones en Tuenti ( la fuerza laboral del futuro), 3 millones en Linkedin, con mas de un 70% de la población accediendo regularmente a Internet ya mayoritariamente desde dispositivos móviles. Con o sin su voluntad el candidato ya está en la red, con su actividad , sus relaciones personales y profesionales, sus hobbies, sus áreas de interés. Y en torno a este hecho, surgen ya herramientas que permiten analizar , dentro de bases de datos que no son propiedad ni del futuro empleador ni de la empresa de staffing , y que configuran la red social de cada persona, formación, intereses  y afinidades que conforman buena parte del perfil profesional.
 
Todo ello permite el acceso y la visualización casi inmediata del “candidato pasivo”, tesoro para las empresas de sourcing, es decir aquel que por formación, competencias, experiencia y referencias no sometidas voluntariamente ni reactivamente al reclutador  pero sí accesibles por este , puede ser contactado para una oferta laboral, inmediata o futura, que mejore su situación. No olvidemos que porcentajes altísimos de la población ocupada manifiesta su deseo por cambiar de empleo si se le presenta una mejor oportunidad aunque no sean activos en la búsqueda .Por decirlo de otro modo, la búsqueda directa, aquel servicio tan hermético y específico que solo ejecutaban las empresas especializadas, va a tener de una disponibilidad fácil y casi inmediata por parte de los empleadores directos, ahorrando tiempo y evidentemente costes en el proceso y no pasando forzosamente por bases de datos de candidatos a la antigua usanza.
 
Huelga decir, aunque este es otro debate, que el que no está en la red simplemente no estará, o será plato de segunda frente a otros candidatos. Y que ello sugiere cuidar desde muy pronto el perfil que uno quiere ofrecer de esa manera espontánea, si el mundo del empleo está entre sus primeras preocupaciones.
 
La segunda grieta que ahonda en la creciente desintermediación es la facilitación de los procesos propios de la selección de personal al empleador la comprobación de competencias, las referencias profesionales, los tests y pruebas y por último la entrevista como elemento determinante del proceso son facilitados por la tecnología de un modo cada vez mas a la medida de empleadores y candidatos, priorizando aquellos aspectos que le son de mayor importancia y saliendo así de la “esclavitud” a la que le somete su empresa de servicios con sus propios procesos y manera de ejecutarlos. Y lo que es mas importante todavía : ese software, antes de la propiedad exclusiva de los grandes empleadores y empresas de selección, hoy tiene la particularidad de ser mucho más flexible y de  estar a disposición de las PyMes en la nube, con costes variables de acceso y utilización por parte de los usuarios. Se acabó la tiranía de las bases de datos propietarias y de los softwares de coste prohibitivo que las acompañaban. La revolución, como han señalado muchos expertos está en la transformación del software y en la democratización en su acceso.
 
En tercer lugar , está el fenómeno de las redes sociales. Aunque es difícil sacar conclusiones y ver más allá del momento actual de fuegos artificiales que vive el desarrollo de las redes sociales, generalistas, profesionales, geográficas, verticales, estas están proporcionando un nuevo terreno de juego y conjunto de normas para las empresas que necesitan buscar el talento necesario para ejecutar sus planes estratégicos fuera de canales lentos, caros y/o simplemente agotados.
 
¿Qué impacto está teniendo y tendrá en el futuro este  nuevo escenario de profusión de redes sociales? ¿  Qué es hoy y como se configura eso que ya se denomina Social Recruiting y que ya utilizan masivamente los empleadores que más talento atraen como nuevo modo de reclutamiento y selección a partir de un nuevo modelo de exposición y comunicación del candidato?
 
Es cierto que en España tendemos a observar estos fenómenos de lejos como si estuviésemos a salvo de los efectos inmediatos de sus efectos secundarios, en este caso concreto como estas han dejado de ser el nuevo espacio de ocio personal post jornada laboral para configurar y de que manera un nuevo modo de comunicarse de toda la sociedad. Y asi , es curioso comprobar como un nuevo elemento de valoración de un candidato en Estados Unidos y que pronto antes que tarde será un estandar es lo que dice de él  “un agregador de redes sociales”  como Reppify , que expone de manera ordenada y a criterio y ponderación del cliente lo que Linkedin, Facebook y Twitter fundamentalmente, pero también otras redes, dicen de él , más que desde el análisis clásico de su CV. Y lo es también observar como la relación de Salesforce – el mayor CRM del mundo , hoy en la nube – adopta una forma de relación – Chatter – con sus clientes, extraída de las redes sociales.
 
No es pues de extrañar que buena parte de las nuevas inversiones se esté dedicando a proporcionar herramientas que permiten a las empresas en busca de talento tender puentes y estar presentes las redes sociales de tal modo que estas puedan encontrar y pescar aquellos perfiles que identifiquen como válidos, construyendo y desarrollando una identidad y una estrategia de comunicación en cada red social,y dando a candidatos activos y pasivos la posibilidad de “socializar”  con su entorno en base a las ofertas de trabajo. Así pues, nuevas empresas como MeshHire o GooodJob, proporcionan a las empresas, una vez mas desde la nube, y a medida de los recursos y necesidades de cada empleador,  plataformas que permiten la gestión activa por su parte de candidatos activos y pasivos en las redes sociales. En este terreno ya hay voces que auguran que quien definirá las reglas de juego futuras, causando bajas importantes entre tablones de anuncios, herramientas de gestión de candidatos ( Applicant Tracking Systems)  y gestión de referencias y recomendaciones de candidatos activos y pasivos en la red, ya existe, progresa a una velocidad importante y se llama Linkedin. Falta saber si Linkedin, hoy con mas de 200 millones de usuarios, será capaz de dar servicio a un “middle market”, tanto de empresas como de candidatos,  que supone buena parte de las contrataciones actuales.
 
En este panorama que va conformando una nueva realidad y manera de hacer las cosas gracias a la tecnología , vemos aparecer por la base de la pirámide , nuevos start-ups para pequeños trabajos y tareas remuneradas  que surgen a  nivel de comunidad geográfica o sectorial, pero que inmediatamente se trasladan al mundo de la empresa: iniciativas como TaskRabbit en la costa oeste de Estados Unidos  y que ya ha recibido 37 millones de dólares en financiación para su expansión internacional en el mundo de la empresa. O como Taskhub, nacida de  Wayra y reciente inversión de Telefónica , quién desde su base en UK , quiere incluir proyectos de voluntariado además de conectar oferta y demanda de pequeños trabajos remunerados. O TaskPandas o Sorted en Reino Unido ,  similares a los anteriores y en las que el candidato establece su remuneración deseada para pequeños trabajos bajo un modelo copiado por la española Adtriboo para el sector de la publicidad.  Es importante reseñar que todas estas iniciativas se ejecutan desde la nueva realidad que impone que el acceso a Internet ya lo es mayoritariamente desde dispositivos móviles y que un candidato, activo o pasivo, leerá, comentará, valorará y aceptará o rechazará una oferta laboral desde su smartphone o tablet mientras que come, viaja en metro o pasa un fin de semana fuera de su hogar.
 
Indeed, SimplyHired, esta última con más de 22 millones de dólares de inversión son agregadores de ofertas de trabajo y candidatos en base a experiencia y competencias  y que permiten una rápida clasificación por cada vez mas criterios por parte de ambos. Representan la evolución de los Job Boards que en su momento fueron disruptivos para la industria del staffing y que han tenido que evolucionar tras haber perdido buena parte de su valor económico. Junto a ellas, Ongig es un ejemplo de la introducción del  elemento audiovisual y el componente de red social en la filosofía del clásico tablón de anuncios y GitHub, con 100 millones de dólares recientes de inversión, se especializa como el vertical de referencia para encontrar y verificar el talento en el mundo de la tecnología.
 
Junto a ellos y a una escala superior en cuanto a número y profundidad de los procesos contemplados, y con volúmenes de inversión iniciales y de segundas y terceras rondas que cortan la respiración encontramos otros ejemplos de nuevos proyectos como PeopleMatter  ( a no confundir con su casi homónimo español) , con una inversión de 47 millones de dólares, y que se ha configurado como una plataforma de talento en la nube,  accesible desde cualquier dispositivo móvil, y que gestiona todos los aspectos relativos a publicación de ofertas, gestión de candidaturas, referencias, recomendaciones , contratación, inducción, formación , organización de turnos, comunicación con el empleado, compensación y administración, con un enfoque claro en aquellos sectores de alta rotación de personal y necesidad de gestionar flujos irregulares de trabajo. iCIMS, con 35 millones de dólares  de inversión y con presencia ya en tres continentes se ha posicionado como un RPO ( Recruitment Process Outsourcing)  de amplio espectro en el segmento PyMes  y  Workday, nacida en 2005  de los creadores de Peoplesoft y con nada más que 175 millones de dólares de inversión, desarrolla  la misma gama de servicios pero esta vez para medianas y grandes empresas globales.
 
No pensemos tampoco que todo son nuevas start-ups que tienen éxito en sus rondas de financiación. En el sector de las plataformas que permiten la gestión integral del talento , insisto,  desde la nube y con modelos Saas ( Software as a service) que significan coste por utilización , juegan también los grandes con inversiones millonarias que buscan convertir su producto en el estándar de la industria, en particular para medianas y grandes empresas., Taleo, adquirida hace un año por Oracle por 1,9 millardos de dólares o Kenexa , adquirida por IBM hace tan solo unos meses por 1,3 millardos , auguran una batalla importante en la capacidad de adaptación e innovación que requerirán sus clientes globales. Solo  Taleo afirma disponer de mas de 250 millones de candidatos en sus bases de datos  ( por encima de Linkedin) y gestionar cerca de trescientas mil ofertas mensuales.
 
Una última consideración. Como en todo lo demás, la velocidad de adopción de la innovación será mayor cuanto más rápida sea la evolución de los departamentos de RRHH hacia la utilización de las nuevas tecnologías y aplicaciones surgidas de ellas. El tipo de directivos y empleados que trabajen en estas funciones, su condición de nativos digitales así como su formación multidisciplinar, permitirán que se pueda trabajar desde dentro de las organizaciones y con herramientas novedosas en la localización, comunicación y atracción del cada vez mas escaso talento a las mismas , y ello desde el entendimiento de que quien actúe de modo reactivo ante las necesidades de la empresa lo hará lento y mal.

Las empresas de reclutamiento y selección estarán sometidas a un nuevo escrutinio y deberán aportar el valor añadido que haga imprescindible sus servicios o morirán. Y este valor añadido vendrá determinado bien por un acceso a un pool de candidatos mayor en cuanto a número y mejor en cuanto a calidad  respecto del que el propio empleador pueda generar , desde procesos  mas rápidos que los que pueda llevar a cabo su cliente o desde costes netamente inferiores a los actuales, indefendibles ya desde los argumentos de la tecnología exclusiva y propietaria y de la propiedad única del candidato. Igualmente , la velocidad de innovación vendrá determinada por la elección respecto de si la localización , atracción y reclutamiento  –palabra fea donde las haya- del talento se lleva a cabo internamente en lo que cabe definir como uno de los departamentos más estratégicos a futuro de la empresa, o si se deja en manos de proveedores externos que cumplan con los requerimientos cada vez mas sofisticados de sus clientes en la batalla por captar a los mejores profesionales.
 
La guerra está servida y los frentes son múltiples. Hagan sus apuestas porque no hay vencedores claros aunque sí podamos aventurarnos a decir quienes saldrán muy heridos de la contienda.