RRHH Digital La escasez de recursos capacitados a la que nos hemos enfrentado durante años, y que hacía de la selección y captación una actividad estratégica para el progreso de la empresa, los elevados presupuestos con los que contábamos para ejecutar ambiciosos planes de formación, y las elevadas rotaciones de personal que forzaban a aceleradas promociones internas, nos colocaron a muchos de los profesionales que actuamos en el ámbito de RRHH en una posición de fuerza y valor hasta entonces desconocida dentro de las respectivas organizaciones.
Entonces llegó la crisis, los recursos empezaron a sobrar (¿capacitados?), los presupuestos empezaron a reducirse de manera alarmante, y las únicas rotaciones eran las forzadas y se empaquetaban en dolorosos EREs.
Muchos pensamos entonces (entre ellos yo) que se abría una nueva etapa, que podíamos aprovechar para reflexionar y para aprender de los errores, que el peso que habíamos ganado en las organizaciones debíamos saber reconducirlo, y que en todo caso, todo pasaba por empezar a conformar la lista de los errores que buscaríamos enmendar. Ahí va un avance:
1. Contratamos caro, nos vendimos poco, y nos olvidamos de los próximos ¿40? años de relación: Prometimos a las nuevas incorporaciones, inexpertos insumos con un sobrevalorado nivel de conocimiento teórico y una escala de valores y actitudes muy alejadas de las reconocidas como necesarias por las generaciones anteriores, que en poco tiempo tendrían además de un importante reconocimiento económico, una promoción profesional segura. Pocas veces mencionábamos que como contrapartida fuera requerido un esfuerzo necesario, que exigiríamos una demostración palpable, o que no hay premio sin sacrificio.
Nos faltó “enamorar” a los candidatos y construir procesos de inmersión (que no acogida) que favorecieran no sólo una pronta aportación de valor de los nuevos recursos, sino que además contuvieran instrumentos de vinculación emocional que solidificaran la nueva relación contractual: “me atrajeron tus ojos, y me quede por tu corazón”.
Los resultados positivos y el punto de mira puesto en las necesidades del corto plazo, nos alejaron de lo básico, de los cimientos de cultura corporativa sobre los que se acaba sustentando toda organización. Esos elementos que se alimentan en las épocas buenas y que nos permiten subsistir en las rachas malas.
Construimos conceptos para reconocer lo que en muchos casos sin querer conseguimos y que hace tiempo perdimos. A uno de ellos lo llamamos “la marca de empleador”, y quisimos ver en ello la llave para atraer y retener el talento, pero no supimos llenarlo de contenido suficiente. En muchos casos, incluso menospreciamos el hecho de que la respuesta estaba dentro de la organización, o por lo menos lo estuvo una vez. Hubo un tiempo en que un “pin” en la solapa de profesionales con toda una vida en la empresa, representaba eso que ahora buscamos muchas veces sin coherencia y casi siempre sin paciencia.
2. Promocionamos rápido, “joven, con ganas, titulado y lo hará,… por dinero”: Los resultados de las empresas crecían como nunca antes lo habían hecho, y la estructura debía poder dar cobertura a esos mayores mercados. Nuevas áreas, nuevos departamentos, nuevos mercados,….
Convencer y “movilizar” a algunos de los profesionales más veteranos de la empresa, será por regla general siempre más complicado. Están seguramente más acomodados, tienen más reparos a los cambios, ponen más pegas,… pero por el contrario, facilitan la coherencia de los cambios, demuestran al resto de la organización que el esfuerzo se recompensa, y no siendo el dinero la razón, su continuidad no tendrá precio.
Nos faltó en muchos casos encontrar el equilibrio. La teoría habla de sus bondades, y la práctica nos demuestra la complejidad de su búsqueda.
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