Retos de la función de Recursos Humanos en la Administración Publica

RRHH Digital A raíz de mi participación como ponente en las VII Jornadas de Modernización y Calidad, -excelentemente bien organizadas por las FEMP y el Ayuntamiento de Málaga-, he tenido tiempo para reflexionar sobre cuál es el estado del arte actual de la práctica de Recursos Humanos de las administraciones publicas en relación con el resto de organizaciones. Y ello, bajo una tripe perspectiva profesional, al haber trabajo como responsable de recursos humanos en el sector privado, como consultor de gestión del cambio y recursos humanos en todo tipo de organizaciones, así como al estar actualmente al frente de la función de recursos humanos en una relevante diputación provincial.

Por ello, me he permitido identificar, no sin pudor, cuales son los principales rasgos de la función en una organización como la pública, que se ha caracterizado hasta hace muy poco de disponer de grandes dosis de estabilidad en el empleo y de regularidad en sus sistemas de relaciones laborales; y en base a ello, proponer unos retos de mejora.

La crisis, tras la reciente reforma laboral y en mayor medida por el RDL 20/2012, se ha puesto en duda algunas de las creencias en torno a la Gestión de Recursos Humanos de la Administración Pública. Y es que, en mi opinión, se ha roto el mito de una Gestión de Recursos Humanos estable y eficaz. Ya no se puede contratar salvo en casos excepcionales; se duda del dimensionamiento de las plantillas y por ende, de la viabilidad de las interinidades; los salarios públicos se congelan y reducen; al margen del Estatuto Básico del Empleado Público (EBEP) –que ya, de por sí, es mucho más beneficioso que el Estatuto de los Trabajadores (ET)- casi todas las administraciones disponen de acuerdos laborales y convenios colectivos mucho más beneficiosos que los del sector privado; se han identificado múltiples mejoras extra salariales al margen de los beneficios públicos; etc.

En mi opinión, los retos  de la función de Recursos Humanos de las administraciones públicas han de girar en torno a la flexibilidad y objetividad, concretándose en las siguientes acciones:

•    Desarrollar un cuerpo de directivos públicos basados en la profesionalidad y no en la confianza política. Cada vez que hay un cambio político hay un “pseudobaile” de cargos directivos –entre los que destaco los jefes de servicio- que son elegidos como cargos de libre designación pero que, en el fondo, al llevar tanto tiempo en la organización no son capaces de gestionar con objetividad y discriminar los buenos de los malos desempeños. Para ello, se trata de una mascarada que tendrá un final cuando cambie el partido del gobierno. Ello, justifica sus resistencias. Una formación en liderazgo ad hoc y un esquema de movilidad funcional “transorganizaciones privadas y públicas” ayudaría a mejorar la calidad directiva de este cuerpo de profesionales

•    Despolitización de las relaciones laborales. Lo hemos visto con la creciente actividad sindical, tras el giro político. Comisiones Obreras y UGT son sindicatos de partido y no parece que actúen en defensa de una masa de trabajadores que les gustaría ver como sus organizaciones públicas son eficaces y sostenibles a largo plazo. Negar beneficios sindicales más allá de los marcados por la Ley de Libertad Sindical, el EBEP y el ET es ya un paso, pero no suficiente. Resulta importante dar mayor margen a las relaciones laborales individuales en función del merito y facilitar que las organizaciones ejerzan su libertad de autorganización.

•    Gestión objetiva del Capital Humano. La ley lo ha sugerido en varias ocasiones, pero son muy pocas las administraciones que han decidido primar el rendimiento para desarrollar profesionalmente y retribuir el merito. En general, las administraciones continúan primando el “presentismo” o la antigüedad -a veces de forma repetida- en vez de los resultados. Esto implica introducir sistemas de métricas ligados los resultados de los profesionales de la Administración, con independencia de como se haya provisionado el puesto: funcionarios, laborales o eventuales.

•    Desarrollar una Cultura de eficiencia profesional. Tras muchos años trabajando en una misma organización es lógico que las personas desarrollen pautas de comportamiento que son difíciles de cambiar. Y estos comportamientos son fruto de creencias, valores y principios de gestión asumidos con el tiempo. Sin embargo, a veces y sin ánimo de generalizar, se echa de menos apreciar en el empleado público comportamientos que fehacientemente estén ligados a valores y competencias como orientación a resultados, agilidad en la respuesta, simplicidad en la solución o servicio al cliente –los ciudadanos-. El ejemplo directivo, las normas simples y claras, así como la formación son claves para mejorar en este campo.

•    Buscar la eficiencia del Capítulo 1. Los costes de personal (“capitulo 1”) han de evolucionar en relación con los ingresos y los servicios necesarios a la ciudadanía. Al igual que una empresa privada tiene que procurar controlar todo tipo de coste para ser rentable y poder seguir prestando sus servicios en el mercado, las administraciones públicas, con el matiz de ser un servicio público, tienen que saber gestionar sus costes de personal y hacerlo de la manera más rentable posible. Ello implica adecuar las plantillas a las necesidades reales organizativas en cada momento y saber controlar los costes salariales. De ello, depende la viabilidad del estado del bienestar social.

Estos retos de la gestión de recursos humanos requieren de un marco normativo claro que sirva de denominador común a todas las organizaciones públicas, ya sean sociedades o administraciones.