En el deporte y en la empresa, el resultado es lo que vale

RRHH Digital Tenía 15 años cuando me llamó el entrenador del equipo de baloncesto de mi ciudad para entrenar. Nada más llegar me dijo “prefiero que te rompas una pierna a que James Ray se rompa una uña”. ¿Me desmotivó su comentario?, ¿dirigió bien aquel entrenador a su equipo?, ¿alguien le denunció por acoso?, ¿alguien le recordó que había que proteger los trabajadores en formación? Aquel día cada uno cumplimos con nuestro papel: entrené sin que el ímpetu me hiciera poner en peligro a nadie, James reforzó su papel como estrella del equipo, y el entrenador consiguió un entrenamiento de calidad. Todo el equipo desempeñó su trabajo poniendo el 100% de su parte para conseguir el mejor entrenamiento.

Para tener éxito en la motivación de los individuos hay que tener en cuenta el contexto en el que se mueven. En el deporte los contratos son temporales, ligados a resultados personales, el salario depende de las metas conseguidas, y cada semana hay un éxito rotundo o un sonoro fracaso. El contexto es tan agresivo y resultadista que la estrategia de motivación de estos trabajadores debe estar dirigida a conseguir el éxito, y todo lo demás está subordinado al mismo. Un trabajador recién incorporado, como era mi caso, debe tener claro que la prioridad es mejorar el resultado, y si no está dispuesto a asumirlo mejor que cuanto antes entienda que “ese no es su sitio”.

Muy distinto es el caso de determinados empleos públicos, en los que los contratos son indefinidos, no ligados a resultados, el salario depende del nivel que se ocupa y de la antigüedad, y el éxito reside en tener la sensación de haber hecho bien el trabajo. Este contexto está tan alejado del resultado que la estrategia de motivación de estos trabajadores debe estar dirigida a la autorrealización.

Por último en el contexto de la empresa privada los contratos son temporales o indefinidos y ligados a resultados personales y grupales, parte del salario depende del puesto y otra parte de las metas, y anualmente se evalúa el desempeño. El contexto es tan complejo que la estrategia de motivación de estos trabajadores está dirigida tanto a conseguir el éxito como a evitar el fracaso (lo que se conoce como castigo).

En un entorno de crisis, en el que el éxito de la empresa es sobrevivir, se elimina del sistema todo lo superfluo o innecesario, y el resultado a corto plazo resulta fundamental. El contexto de la empresa privada se parece cada vez más al del deporte, y las estrategias de motivación deben adaptarse: el desarrollo de carreras, la compensación, la formación, la conciliación e incluso la desvinculación, deben aportar valor añadido al resultado final de la empresa, a corto, medio o largo plazo. Si no se hace así la empresa se convertirá en un sistema poco eficiente, y acabará perdiendo la categoría. La estrategia de motivación debe dirigirse a conseguir el éxito, y se deben abandonar las estrategias dirigidas a evitar el fracaso, porque llevan inevitablemente a conseguirlo.

Por cierto, tres años más tarde, cuando tenía 18, ninguno de los tres personajes de esta historia seguíamos ni en la empresa, ni en el proyecto: James Ray se había retirado, el entrenador se dedicaba a ser representante de jugadores, y yo había emigrado a otra ciudad a estudiar mi carrera. Por tanto el resultado de la semana que viene no es lo único que importa, porque si nos quedamos sin talento, será imposible el éxito en los proyectos y la empresa desaparecerá.