¿Responden las cartas de servicios a lo que piensan sus empleados?

RRHH Digital. Una tesis doctoral calificada con Cum Laude contrasta el pensamiento de los empleados de la Admon. Pública local sobre la mejora de la calidad en su organización con los compromisos e indicadores que publican en sus cartas de servicio como documento que integra la gestión de la calidad.

Breve introducción

No hay una única forma de entender la calidad, desde los que lo hacen como cumplimiento a unos requisitos hasta los que entienden que el cliente tiene la razón, dar más por menos o que la calidad se construye tanto con los empleados como con los clientes. Sin embargo, autores como Correal (2001) cuando indagaba en las causas de la no calidad encontraba que la gran mayoría se debían a la falta de coherencia interna, bien debido a problemas de comunicación, de compromiso o de supervisión.

¿Se ha preguntado usted si las medidas de mejora en su organización son las más adecuadas?. ¿Por qué las han implantado y qué objetivos pretende conseguir?. ¿Los objetivos e indicadores de evaluación de la gestión de su entidad pueden codificarse de forma sencilla para conocer el pensamiento organizacional de la misma y conocer el grado evolutivo en el pensamiento estratégico que presenta?.

Claves del estudio

El extenso trabajo desarrolla su fundamento, a lo largo de sus 411 páginas y cuatro fases, sobre el concepto de la gestión de calidad en los servicios deportivos basado en un documento cada vez más utilizado: las cartas de servicios.
El objetivo del estudio se centró en conocer el impacto sobre los empleados de las mancomunidades de municipios extremeñas en el área de dinamización deportiva de las cartas de servicio como instrumento de mejora de la calidad.
Quizás no muchos profesionales hayamos reflexionado sobre el grado de coherencia entre los documentos que una entidad comunica y lo que en verdad pensamos tanto responsables como empleados.

Los motivos que motivaron el estudio fue la escasez de trabajos científicos relativos a agrupaciones de municipios y cartas de servicios, pero sobretodo al menor enfoque de la gestión de la calidad centrado en la concordancia entre el pensamiento de responsables y técnicos con los instrumentos utilizados. Mayoritariamente este enfoque de los trabajos de gestión de calidad se ha estado basando mayoritariamente en el desarrollo de instrumentos, sistemas de certificación (Normas ISO, EFQM, etc.) y estudios de opinión o satisfacción de usuarios.

Las cartas de servicios no son sólo un elemento de mejora interna de la entidad (ampliamente aplicado por las administraciones públicas), sino también un compromiso con la ciudadanía expreso y concretado en compromisos e indicadores de medida de los mismos. “Comunicar por escrito que la entidad se compromete a la limpieza diaria de una instalación, es más que una promesa interna”.

La trascendencia del estudio se encuentra por un lado, en el diseño de un sistema de codificación de los indicadores que integran las cartas de servicio; identificando los elementos, finalidades y temporalidad de medida. Es decir, que muestra que tendencia tiene lo que hemos comunicado por escrito para poder contrastarlo con lo que entendemos que es el servicio de la propia organización o bien facilitar la propuesta de indicadores de gestión de la misma.

En definitiva, se trata de un modelo de estudio basado en el concepto de calidad total donde los clientes no solo son los usuarios del servicio, sino también los propios empleados de la entidad.

Resultados obtenidos

En cuanto a los resultados obtenidos, el sistema de codificación de indicadores de cartas de servicios y el cuestionario de opinión para conocer el impacto de las cartas de servicios obtuvo una fiabilidad muy alta, participando en la elaboración y validación de este último 15 doctores de diferentes áreas temáticas.

Lo relevante de los resultados que reflejan las cartas de servicios no solo se encuentra en que los indicadores recogidos se dirijan básicamente a aumentar la participación de los usuarios y la oferta de actividades deportivas, sino también en la ausencia de indicadores relativos a los recursos humanos, materiales, económicos, instalaciones, formación, seguridad o mejora de las condiciones ambientales.
Algunos de los factores que explican estos datos relativos a mancomunidades de municipios extremeñas se encuentran en el deseo de conseguir resultados tangibles a corto plazo durante la legislatura política, la alta dependencia de ayudas externas para su financiación, la titularidad municipal de instalaciones o la normativa que incluye por ejemplo en las evaluaciones anuales a través de las memorias de actividades.

La otra parte fundamental del estudio concluye que los empleados de las mancomunidades han encontrado una dificultad media en su elaboración y aplicación; siendo la utilidad de las cartas de servicios alta, pero sin claridad sobre los beneficiarios de la misma. De igual modo, su lógica dominante (pensamiento) sobre qué finalidades y en qué elementos es preciso basar las acciones de mejora de estas mancomunidades no coincide con el perfil que se expresa en las cartas de servicios.

Por tanto, se concluye que el impacto de las cartas de servicio ha sido relativo respondiendo más a un concepto de calidad basado en cumplimiento de especificaciones y siendo otros factores además de la lógica dominante de los empleados los que han influido en su elaboración y aplicación. De igual modo, se evidencia que el perfil de las cartas de servicio y pensamiento organizativo de los empleados se encuentra en una fase operativa (basado en la búsqueda de resultados cuantitativos en base a cuotas de participación y oferta de actividades principalmente), siendo los dinamizadores deportivos los más cercanos a una fase de transición hacia el pensamiento estratégico (más basado en la gestión del conocimiento y recursos humanos).

Propuestas de intervención

Entre las propuestas de intervención se recogen diversas acciones concretas entre las que destaca iniciar el proceso de mejora de la calidad desde un compromiso claro de los responsables canalizado mediante una comunicación clara y participativa a los empleados. De igual modo, desarrollar un diagnóstico profundo del clima laboral, instrumentos y procesos de gestión de la entidad; así como de un análisis de la demanda sobre intereses deportivos y la satisfacción de los mismos.

Con respecto a las medidas estructurales, señala la necesidad de contar con técnicos de calidad que permitan que las acciones perduren en el tiempo y dirigiendo su labor en una primera fase en las mancomunidades para posteriormente realizarla en los ayuntamientos que la componen. También señala el uso de las TICs (Tecnologías de la información y comunicación) como interesante canal que minimice el hándicap de la dispersión de las localidades. Por último, pone en valor la necesidad de acciones formativas dirigidas a responsables además de a los empleados, sobre la importancia y aplicación de la gestión del conocimiento y de los recursos humanos como fuente de ventaja competitiva.