El jefe de Venta, ¿líder o mentor?

RRHH Digital. En los últimos 20 años, el Jefe de Venta ha sido en España más una transición natural hacia un puesto de mayor responsabilidad que una verdadera función de desarrollo. Su función, sin embargo, es clave en momentos de recesión como los actuales. Su principal responsabilidad es garantizar el éxito de su equipo al menor coste para su organización. Es, por tanto, más un mentor, “un primus interpares” que un coach o maestro.

La contracción de los mercados y la caída generalizada de las ventas requieren un nivel más elevado en la excelencia en ventas que en el pasado. Muchas empresas tendrán que considerar desde ahora a su personal de ventas como un recurso único y diferenciador para sus clientes, y al jefe de ventas como un actor clave en la organización y correa de transmisión entre la alta dirección y los comerciales en el terreno.

En la época de bonanza anterior a la recesión actual, el jefe de venta tenía ya -en teoría- como papel esencial: desarrollar a sus comerciales sobre el terreno; pero, en realidad, pocos jefes de venta desarrollaban de verdad a sus vendedores; básicamente, se dedicaban a “vender con” o “vender por” (hacer en lugar del vendedor), cuando lo que se esperaba de ellos era (aún lo es) enseñar cómo mejorar su actuación en venta. En los últimos 20 años, este puesto ha sido en España más una transición natural hacia un puesto de mayor responsabilidad (una lógica de carrera) que una verdadera función de desarrollo.
Hoy, en un mercado tan congelado, donde las empresas y consumidores reflexionan mucho antes de comprar y retrasan sus compras, vender empieza a ser un arte que obliga a los vendedores a actuar con mucho talento, es decir, respetando técnicas –o mejor, modelos-, y la presencia de un espejo (en este caso: el jefe de venta) es esencial para ayudarle a mejorar su discurso comercial, su técnica de venta, validar su modelo de trabajo, etc.

La función del jefe de venta, en el corazón de las organizaciones

La función “jefe de venta” está en el corazón de las organizaciones comerciales. Su principal responsabilidad es garantizar el éxito de su equipo al menor coste para su organización (costes económicos, sociales y psicológicos). en los organigramas de las empresas, se sitúa entre la espada y la pared, es decir, entre la dirección comercial, que exige mucho de él y sobre todo transmitir los mensajes de la dirección general respecto a los cambios que hay que poner en marcha, y los vendedores, que resisten al cambio como pueden. Es un papel difícil que necesita muchas cualidades reunidas en la misma persona, sobre todo en organización, en comunicación y en animación de equipo”.
El jefe de ventas no es un líder en el sentido fuerte del término. No es un superior que muestra el camino o marca los principios. Es más bien un líder instrumental que está al servicio de su dirección, por tanto, más que liderar, lo que debiera hacer es mostrar el camino y servir de referente para su equipo.

Mentor y no coach

Lo más importante en estos casos es ser coherente con lo que se predica y disponer de la calidad suficiente en las diferentes situaciones de venta como para ser creíble. Es, por tanto, más un mentor, “un primus interpares” que un coach o “maestro” que establece directrices, porque éstas corresponden a la dirección general y a la comercial, cuyos titulares sí que están llamados a ejercer el liderazgo en el sentido más profundo del término.

El jefe de venta debe ser quien se preocupa por el respeto de la política comercial de su empresa y el respeto sistemático de los métodos y técnicas que se enseñaron a los vendedores. Lo que necesitan las empresas son jefes de ventas muy comprometidos con estos dos factores porque son las únicas personas que están en contacto diario con los vendedores y que van al terreno con ellos, visitando a los clientes (el mejor sitio para formar a los vendedores).

La mayoría de los jefes de ventas actuales (sobre todo en las pymes, porque en los grandes grupos nacionales e internacionales encontramos un poco de todos los estilos) son antiguos buenos vendedores, que no tienen siempre todas las habilidades naturales que se esperan de ellos, y tampoco tienen las técnicas idóneas para actuar con mucha calidad. No es una crítica, es un hecho; y además ellos no son responsables de esta situación porque en el pasado los altos directivos no les pidieron lo que ahora les exigen, y además la formación que recibieron en el pasado era muy teórica. Hoy necesitan mucho más apoyo de verdad, y desarrollarles para que hagan muy bien estas tareas implica una gran inversión de tiempo. En algunas empresas, ahora les exigen también que actúen como coaches, y esto es muy exigente, poco realista, y sobre todo un dineral que en muchos casos las empresas van a tirar a la basura.

Tareas específicas del jefe de venta

Para que su equipo logre los resultados, el jefe de venta tiene que preocuparse por las siguientes tareas específicas: fijar a su equipo los objetivos más realistas posibles, y luchar con su dirección para que sean así; vender estos objetivos  a cada uno de sus comerciales (objetivo: aceptación 100%); fijar con cada uno de sus vendedores los objetivos de actividad que tendrán que respetar a lo largo del año para conseguir dichos objetivos; seguir esta actividad y ajustar los planes de acción de cada uno a lo largo del año; desarrollar a cada uno de sus vendedores, incluyendo a “los mejores”, sobre el terreno; comunicar (tanto top down como bottom up) y motivar a su equipo.

A este respecto, en numerosas ocasiones se plantea la cuestión de si el jefe de venta tiene que mandar o motivar. Como cualquier mando, tiene que simultanear ambas permanentemente según las situaciones y las personalidades de sus vendedores. Imposición y motivación no tienen por qué ser necesariamente contrapuestos. El liderazgo situacional nos enseña que en función de la madurez-capacitación del colaborador para una tarea, se ha de seguir un estilo de management instructivo, es decir mandar, un estilo en el que el colaborador recibe indicaciones antes que inspiraciones o motivos para actuar, y en los que por tanto debe confiar en el criterio de su mando. En estos casos, el objetivo del mando es ir dando paulatinamente más autonomía a su colaborador en la medida en la que éste demuestra disponer de la capacidad y de la implicación necesarias para la tarea.

Sus cualidades específicas

¿Qué cualidades específicas tiene que tener el jefe de venta? Todos los principios de liderazgo son válidos para este profesional, pero además, este mando tiene unas especificidades añadidas: 1/ está justo en la intersección entre la dirección comercial y las “tropas”, es decir los comerciales, que están en contacto diario tanto con los clientes como con el servicio de atención al cliente, o con el departamento de marketing, o la logística, lo que significa que es muy consciente de todas las incoherencias de la cadena de decisión y de servicio -que nunca son perfectas- como de las debilidades de la empresa en términos de producto. 2/ A pesar de estas dificultades claras, le corresponde directamente lograr los objetivos comerciales, y equilibrar las dificultades claras que vive el equipo para entender y aceptar las incoherencias de la empresa y las necesidades de animar y motivar diariamente al equipo, explicando o justificando esas incoherencias que muchas veces no se pueden explicar de forma objetiva. 3/ Su equipo está siempre lejos de su vista, y su capacidad de actuar para diagnosticar, hacer entender y corregir es más limitada que la de cualquier otro mando.

Respecto a sus competencias, podrían esquematizarse afirmando que, y a pesar de que estas cifras no tienen rigor científico, mientras que las competencias de los empleados se basan en un 70% en cuestiones técnicas llamadas racionales (productos, logística, especificidades de oficios…) y el 30% en competencias humanas llamadas irracionales o emocionales (relaciones internas, relaciones externas –clientes y proveedores), el trabajo del líder en general, y el del jefe de venta en particular, requiere un 70% de competencias humanas y un 30% de técnicas.

Es hora de implantar en las empresas un sistema de management que libere tiempo del jefe de venta para que pueda dedicarse de verdad a liderar a su equipo, y darle el poder necesario para que ese liderazgo sea factible. Para empezar a hacerlo, la alta dirección tiene que descubrir que el retorno de la inversión es considerable, o lo que es lo mismo, que una falta de implicación en las tareas de liderazgo genera ineficiencias notables en los procesos de la empresa y en los resultados empresariales.