En los últimos años, el bienestar laboral ha pasado de ser un complemento para convertirse en un pilar estratégico en muchas organizaciones. La pandemia aceleró este proceso, llevando a las empresas a ampliar sus iniciativas de bienestar con el objetivo de mejorar la calidad de vida de sus empleados. Se han multiplicado los beneficios, desde la flexibilidad profesional hasta los programas de salud mental, bienestar financiero y equilibrio entre vida laboral y personal.
Desde 2021, consultoras como EY, Accenture, PwC, KPMG, SAP, Workday y Aon han señalado que el bienestar del empleado sigue siendo una de las cinco tendencias clave en la gestión del talento. Pero más que una moda pasajera, el bienestar se ha convertido en una necesidad competitiva para atraer y retener talento en un mercado cada vez más exigente.t
Sin embargo, en esta ecuación parece haberse perdido un elemento esencial: el retorno de la inversión en bienestar del empleado.
Bienestar sin retorno: ¿qué estamos logrando realmente?
Las empresas han destinado enormes presupuestos a programas de bienestar con la expectativa de obtener beneficios tangibles: mayor productividad, empleados más comprometidos y una cultura organizativa más fuerte. Pero la gran pregunta es: ¿realmente estamos viendo estos resultados?
La realidad es que, en muchas organizaciones, el bienestar se ha convertido en una especie de «checklist de beneficios» sin una medición real de su impacto en los empleados. Muchas iniciativas no se utilizan, otras no tienen un efecto significativo en la motivación de los trabajadores y, lo más preocupante, el absentismo ha alcanzado cifras históricas en lugar de reducirse. Al mismo tiempo, la fidelidad del empleado está en sus niveles más bajos.
Es como si, en la carrera por ofrecer más y más beneficios, hubiéramos olvidado que el bienestar laboral no es un fin en sí mismo, sino una herramienta para mejorar la productividad y el compromiso. Sin embargo, en muchos casos, se ha convertido en una colección de prebendas desvinculadas de la eficiencia empresarial.
¿Nos hemos pasado de frenada con el bienestar laboral?
La pandemia nos enseñó que el bienestar es esencial. Vimos que los empleados necesitaban un entorno de trabajo más humano, que su salud no estuviera en juego, una mayor seguridad psicológica y un liderazgo más empático. Empresas de todo el mundo hicieron un esfuerzo por reforzar estas áreas, y fue un cambio positivo y necesario.
Eso nos llevó a reconfigurar nuestro modelo de bienestar laboral del empleado abordándolo desde una perspectiva más holística, no solo desde la perspectiva laboral, sino tratándole de ayudar con una atención integral.
Pero en algún punto del camino, el enfoque del bienestar perdió su equilibrio. Pasó de ser una estrategia alineada con la productividad y la retención de talento a convertirse en una dinámica en la que las empresas suman y suman beneficios corporativos sin preguntarse si realmente están generando el impacto esperado.
Hay una verdad incómoda: muchas compañías han desarrollado políticas de bienestar sin exigir nada a cambio en términos de desempeño, compromiso o productividad. Es decir, hemos creado un sistema en el que el bienestar se da por hecho, sin una vinculación clara con la contribución individual del empleado.
El problema no es el bienestar en sí mismo, sino su gestión. No se trata de eliminar beneficios, sino de reformularlos para que sean efectivos y sostenibles.
Más y mejor bienestar: absentismo en máximos y el compromiso por los suelos
El informe de Adecco sobre absentismo y siniestralidad de diciembre de 2024 ha encendido todas las alarmas. La tasa de absentismo en España ha alcanzado el 7,5%, con un aumento de 0,6 puntos porcentuales respecto al mismo periodo del año anterior. Si nos centramos en el absentismo por incapacidad temporal, la cifra asciende al 5,8%, con comunidades como el País Vasco (7,7%), Navarra (7,0%) y Murcia (6,6%) encabezando la lista.
El impacto en sectores clave es preocupante: Industria (8,3%) y Servicios (7,5%) son los más afectados. En términos absolutos, las horas no trabajadas por absentismo equivalen a que más de un millón de asalariados no hubieran acudido ningún día a su puesto de trabajo en el trimestre.
Estos datos reflejan una paradoja inquietante: mientras más beneficios se otorgan en nombre del bienestar, el absentismo sigue creciendo y la implicación de los empleados disminuye.
¿Hemos confundido bienestar con complacencia? ¿Estamos ante un modelo que fomenta la desconexión en lugar del compromiso?
El compromiso de los empleados también está en crisis. El estudio AON Employee Sentiment Study 2025 refuerza esta idea. Según sus datos, el 60% de los empleados está en proceso de cambiar de trabajo o podría buscar nuevas oportunidades en los próximos 12 meses.
Este dato no solo habla de la volatilidad del mercado laboral, sino de una desconexión creciente entre lo que ofrecen las empresas y lo que realmente valoran los empleados. No basta con sumar beneficios si estos no generan un sentido de pertenencia o compromiso real.
Es evidente que el bienestar por sí solo no fideliza el talento. Las organizaciones necesitan ir más allá y construir un modelo donde el bienestar esté alineado con la productividad y el propósito empresarial.
Hacia un nuevo equilibrio: bienestar del empleado con resultados
Si queremos que el bienestar tenga un impacto real, debemos reformularlo con un enfoque más efectivo y equilibrado.
- Analizar y reconfigurar el nuevo modelo de beneficios corporativos: ➝ ¿Qué beneficios utilizan realmente los empleados? ¿Cuáles generan un impacto positivo y cuáles pasan desapercibidos? ¿Cómo optimizar las estrategias de bienestar? Es crucial entender qué valoran de verdad los trabajadores y cuáles son las iniciativas que ofrecen el mejor equilibrio entre coste e impacto en los empleados. Solo así aseguraremos que los beneficios no solo sean atractivos, sino también efectivos y sostenibles.
- Vincular el bienestar con la productividad y el desempeño: ➝ No basta con ofrecer beneficios, es necesario medir su impacto real en la eficiencia y el compromiso.
- Redefinir la flexibilidad laboral con responsabilidad: ➝ La flexibilidad debe ir de la mano con la productividad. Un modelo de trabajo flexible no puede ser sinónimo de menor implicación.
- Combatir el absentismo con medidas concretas: ➝ Dificultar el absentismo fraudulento. Identificar patrones, establecer consecuencias y generar incentivos con la reducción de la propia ratio de absentismo.
- Fomentar una cultura de reciprocidad: ➝ El bienestar no puede ser unidireccional. Debe ser parte de un pacto entre empresa y empleado, donde ambas partes se beneficien. Es momento de tratar a los empleados como adultos, decirles qué esperamos de ellos y en qué entorno van a trabajar.
El bienestar laboral es una inversión, no un coste sin retorno
La idea de que los empleados deben estar en el centro de todas las decisiones empresariales es un propósito tan noble como deseable. Sin embargo, el éxito del negocio en cualquier circunstancia siempre es la prioridad. Y ese debe ser el mantra de la propia función de personas, que a veces cae en la trampa de edulcorar artificialmente la realidad.
Hemos llegado a un punto de inflexión. El bienestar del empleado no es un cheque en blanco. No podemos seguir ampliando beneficios sin evaluar su impacto real, y las empresas deben encontrar el equilibrio entre cuidar a sus empleados y garantizar que ese cuidado impulse la productividad y el compromiso.
El objetivo no es reducir el bienestar, sino hacerlo más efectivo y alineado con un modelo de gestión del talento sostenible en cualquier circunstancia. Si seguimos por la senda del bienestar sin retorno, veremos más absentismo, menos engagement y una desconexión cada vez mayor entre empleados y empresas.
Es momento de hablar claro con los empleados y explicarles el nuevo enfoque. El bienestar seguirá siendo prioritario, pero alineado con una cultura de compromiso y responsabilidad compartida.
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