Los empleados que soñaban con una caja de expectativas y un bidón de motivaciones

RRHH Digital. No era el más listo de la clase, ni el más inteligente, pero era un hombre comprometido.

Llevaba algo más de cinco años como Director de Operaciones, se podía decir que estaba dentro del equipo de personal de alto nivel competencial, aunque no sabía muy bien que quería decir esa expresión. Dentro de sus creencias, era capaz de diferenciar entre aquellas personas que “contaban con la gente”, de aquellas que “tenían a la gente en cuenta”.

Para muchos de sus compañeros, esto no era más que una apreciación semántica, para él era la diferencia entre trabajar con colaboradores o estar al servicio de los colaboradores.

A lo largo de su trayectoria profesional, había tenido oportunidad de realizar un MBA, en una prestigiosa escuela de negocios, y había asistido a varios cursos de desarrollo de habilidades de gestión. De todos ellos había sacado algunas conclusiones, las cuales le ayudaban a comprender mejor ciertas conductas que observaba en las actuaciones de sus pares, reporte y colaboradores.

Recordaba la conversación que había mantenido hace un año, más o menos, con su Director General, Jaime Salmón. Aquel día, él celebraba su cumpleaños con los miembros de su equipo. Como se suele decir, había llovido mucho desde entonces, aunque el año no había sido particularmente lluvioso.

Jaime Salmón había cambiado ciertos hábitos y, ahora, sus comportamientos eran más afines con los hechos y los planteamientos que él le había relatado aquella noche.

Su gestión era ahora «más humana» y estaba consiguiendo resultados que se podían clasificar de idóneos para conseguir un incremento de dos dígitos en los objetivos comerciales y de producción.

Se notaba que las acciones de Jaime eran coherentes con lo que predicaba, pero veía que todavía le costaba manifestarse de manera espontánea con ciertos empleados que se podían clasificar, según palabras de Jaime, como «díscolos».

Un día Jaime se le acercó y le comentó: algo en el modelo de gestión está fallando, con los “díscolos” no conseguimos el mismo acercamiento que con el resto de los equipos, y creo que ello nos puede acarrear problemas en el futuro.

El Director de Operaciones se quedó un momento pensativo y después de unos instantes le comentó, -Jaime, creo que llevamos tiempo trabajando en el nuevo modelo de gestión y que a tenor de los resultados, nuestros avances están siendo satisfactorios; en cualquier caso, no todos los miembros del equipo se comportan de la misma manera, yo también estoy observando que, con esos que tu denominas “díscolos”, nuestra forma de actuar no está dando el fruto que esperábamos….

Ambos permanecieron ensimismados en sus reflexiones, ¿Qué era lo que fallaba?, ¿Qué pensaban los “díscolos”, que no era acertado en su gestión? ¿Existía otra forma de atinar en el acercamiento hacia ellos? Surgían muchas preguntas y pocas opciones de respuesta.

Jaime fue el primero en interrumpir el silencio, cada vez lo manejaba mejor y creaba espacios de reflexión productivos, en esta ocasión la impulsividad del pasado no le permitió aguantar por más tiempo y exclamo: “es imposible manejar a los díscolos porque no somos capaces de conocer cuáles son sus expectativas y bajo este planteamiento es muy difícil manejar unos objetivos, ya que estos están en su interios”

Ese puede ser el planteamiento adecuado, exclamó el Director de Operaciones, estamos tan volcados en asumir nuestra responsabilidad, que hemos sido incapaces de que los “díscolos” asuman la suya.

Las expectativas, continuó reflexionando el DG, son conversaciones internas, si las mismas no fluyen al exterior es imposible conocer cuáles son y que resultados esperan de nuestra gestión como managers, sin embargo no estoy seguro de cómo hacer que las mismas afloren y no sean el principio de la frustración de sus pensamientos.

Si te he entendido bien, respondió el DO, lo que me quieres decir es ¿Qué conversación con los “díscolos” no está faltando para conseguir que ellos tomen una actitud responsable y trasladen cuáles son sus expectativas y, teniendo conocimiento de ellas, poder actuar en consecuencia?

Sí, creo que esa es la forma de actuar. Como hemos hablado en repetidas ocasiones, continúo Jaime, la responsabilidad no es otra cosa que la capacidad de asumir la toma de decisiones y de actuar conforme a los criterios de considerarte parte del problema y parte de la solución.

Entonces, bajo ese criterio, nuestra misión sería el crear el espacio idóneo para que afloren sus peticiones, algo así como “qué puedo hacer yo para solventar mi futuro, en lugar de esperar a qué puede hacer la Empresa para solucionarme mi propia papeleta”.

Exacto, exclamó el DO. Ellos tienen que asumir el papel de protagonistas de su destino y dejar de ser las víctimas de la situación. Deben dejar de comportarse como cachorros de una manada, los cuales esperan con impaciencia la hora de que les traigan la comida, y empezar a comportarse como auténticos dueños de su “desarrollo profesional”.

Lo más importante en este caso no es el intentar motivarles, ellos deben de motivarse solos. Nuestro papel es el de crear las situaciones idóneas en el entorno, para que ellos consigan desarrollar su nivel de motivación de manera intrínseca.

Para poder gestionar sus expectativas y motivaciones, continuó exponiendo el DO, debemos ser capaces de conocerles, forjar espacios de confianza mutua y generar áreas de compromiso.

Me parece muy bien lo que dices, contestó Jaime, pero como me dices algunas veces, “eso suena a pájaros y flores”, ¿podrías bajarlo al terreno?

Difícil reto me pones, no por ello imposible, contesto el DO, intentarlo debo, dijo imitando la forma de hablar de “Joda”. Tal y como yo lo veo, es ser capaces de conocerlos más allá de la información sobre sus estudios, edad, estado civil…

El conocerlos implica el saber quiénes son en realidad y para ello esto depende, tanto de nosotros como de ellos, ayudando a que la persona haga un proceso de “self-assessment”, con el fin de que se conozcan  y afloren esos anclajes nucleares, que todos debemos analizar en nuestro desarrollo profesional.

¿Te refieres a que ellos mismos analicen sus propios principios y determinen cuales son los anclajes que les potencian o les limitan en la definición de su “hoja de ruta”?

Exacto, o lo que es lo mismo, trasladémosles a ellos el reto de que asuman la responsabilidad de cómo quieren conducir sus vidas. Hagamos que esa caja de expectativas con las que vienen a trabajar se destape y salgan a la luz.

Y ¿Cómo lo podemos hacer? Preguntó Jaime.

Esa es la cuestión, ¿cómo podemos generar espacios para que expectativas y motivaciones sean algo público dentro de la responsabilidad y el compromiso de cada uno? En principio, a mí se me ocurre que debemos tener una conversación, con cada uno de ellos, de la que podamos sacar conclusiones tales como: qué oportunidades valoran, cuál es la forma de generar reconocimiento, cómo pueden diseñar un plan de acción, qué indicadores son los que miden su grado de motivación…

Ello nos permitiría tener una foto de la situación, y así poder definir retos y objetivos que  ayuden a la consecución de los mismos.

Me parece una buena alternativa, pero como tú dices debemos buscar otras, ¿qué te parece si nos ponemos esto como deberes y nos vemos en tres o cuatro días para hacer una puesta en común?

Me parece bien, consultemos agendas para cerrar esa reunión….