Cambiando el rumbo

Éramos cuatro candidatos… ¿Por qué me eligieron a mí?, pensé. 

Otra vez ese pensamiento intrusivo, ese síndrome del impostor que no me dejaba celebrar mis triunfos… Ya lo conozco, me ha acompañado por años. Por suerte, el despertador interrumpió ese momento de caos, indicándome que debía correr, o llegaría tarde en mi primer día de trabajo. 

Sí, me habían aceptado como “Chief Mental Health Officer” en una empresa de tecnología. Una compañía familiar que por años fue famosa por ofrecer productos innovadores y soluciones empresariales. 

La vacante se abrió después de que Marc, —el hijo y nuevo dueño de la empresa—, decidiera dejar atrás las tradicionales y anticuadas maneras de su padre, para actualizar la empresa y traerla al siglo 21. La realidad era que esta empresa contaba con un gran producto que ofrecer, pero a nivel interno, la plantilla estaba hecha pedazos. Malas relaciones entre compañeros, conflictos, múltiples casos de burnout, mala planificación, entre muchos otros problemas que evitaban que la compañía continuara creciendo. 

Marc sabía que una compañía alcanza el éxito en la medida en que sus empleados están comprometidos con ella. Y claro, dicho compromiso no cae del cielo, debía construirse y nutrirse diariamente. Es aquí donde este nuevo puesto cobraba sentido. En teoría, mi rol debía detectar las necesidades de la plantilla, y proponer soluciones al respecto. En la práctica, mi trabajo sería arreglar el daño que desde hace meses se había estado ignorando. 

Personalmente, el reto me parecía fascinante. Apliqué de inmediato y tras varias entrevistas, me llamaron para comenzar. No les voy a mentir, el pánico se apoderó de mí al escuchar la noticia, —lo veis, otra vez mi amigo, el síndrome del impostor—, pero después de respirar un par de veces, volví a mi pensamiento inicial: “al fin tendré un espacio donde aplicar mis ideas y ayudar a los demás”. 

Entonces ahí estaba, mi primer día en la oficina. Fue Marc personalmente quien me dio la bienvenida, y me presentó al resto del personal. 

– “Al fin tendremos a alguien capaz de cambiar las cosas” – dijo en voz alta. 

Noté como el rechazo se expresaba a través de las miradas, pero nadie dijo nada. Después de la presentación, todos volvieron a sus tareas, y yo quedé a solas con Marc.

– “Tendrás mucho trabajo” – me dijo con una sonrisa irónica. Yo le sonreí de vuelta, intentando que no se notaran mis nervios. 

Durante los primeros días, fue Sonia, la líder del departamento de Recursos Humanos, quien me explicó cómo se manejaban los procesos dentro de la compañía, y me contó sobre los conflictos internos, como aquel que existía entre el departamento de Ventas y el equipo de Marketing. 

– “Eso no tiene sentido”, le dije a Sonia. “Son departamentos que trabajan juntos diariamente, ¿no?” 

– “Sí, pero el conflicto es personal. Nadie dice nada, pero todos sabemos lo que pasa… Ya sabes, los comentarios de pasillo y eso.” — me respondió. 

– “¿Y eso no afecta los resultados de la compañía?” —pregunté. 

– “Claro, las ventas han disminuido en el último año. Pero nadie está dispuesto a ceder por beneficiar al otro. Al final, es una pelea de egos que nos ha costado mucho dinero.” — afirmó Sonia. 

– “Lo entiendo…” —dije. “¿Cómo puedes trabajar en estas condiciones?”— pensé. 

A medida que pasaban los días, reflexionaba sobre la ironía de que una de las empresas de mayor trayectoria y renombre que conocía, tuviera uno de los peores climas laborales en los que me había tocado trabajar. 

En la oficina se experimentaba una tensa calma, similar a la de un campo de batalla, en la que sabes que en cualquier momento una bala puede reactivar la guerra. Solo hacía falta un comentario sarcástico en el chat empresarial, para que el bombardeo empezase. 

Por mi parte, mientras más entendía la situación, más me motivaba. Sabía que se necesitaba un líder capaz de ejercer un cambio, y yo estaba lista para asumir mi nuevo rol. Además, contaba con el apoyo de Marc, que, aunque escéptico al principio, reconocía que era necesario hacer algo al respecto. 

Empecé con unos cambios sencillos: diseñé nuevas políticas basadas en los principios empresariales, planifiqué charlas y actividades, e hice una presentación que pretendía proyectar todo aquello a los managers de cada departamento, con el objetivo de que todos estuviéramos alineados en la meta de mejorar el clima laboral.

Sabía que no sería sencillo. Me presentaba frente a líderes que llevaban años trabajando como managers de grandes equipos, y que el solo juntarlos a todos en la misma sala de reuniones, detonaba las miradas incómodas. Pero yo tenía los recursos, sabía lo que hacía, y confiaba en que como a nadie le gustaba trabajar bajo esas circunstancias, resultaba lógico cooperar para cambiar la situación. 

La presentación explicaba lo que ocurría con el ambiente laboral de aquel momento. Cómo se mantenía el conflicto, las consecuencias de seguir por ese camino, y los cambios necesarios que se implementarían para mejorar la situación. 

Como buenos profesionales, nadie me interrumpió mientras hablaba, pero tan pronto terminé, noté como el profesionalismo abandonaba la habitación, y varios de los oyentes intercambiaban miradas sarcásticas, en tono de burla hacia mis ideas. Para mitigar la situación, Sonia se puso de pie y me agradeció por la presentación. Expresó su apoyo hacia mis propuestas y así, finalizó la reunión. 

Las palabras de Sonia me ayudaron, pero mi viejo amigo apareció de nuevo: “Nadie te tomará en serio, este reto es muy grande para ti” —comenzó a decir. Y no pude evitar que el desánimo me invadiera. 

Durante esa semana, mi propuesta fue recibida con escepticismo y resistencia. Los empleados estaban acostumbrados a las formas tradicionales y podía notar como la tensión crecía, en vez de disminuir. Este escenario aumentaba la presión, y mis pensamientos no me estaban ayudando. 

Fueron semanas de mucha angustia. Escuchaba los comentarios de pasillo que cuestionaban mi trabajo, argumentando que “una persona nueva quería cambiar los procesos presentes durante años”. Sentía que me abrumaba, y ya no lograba manejar el estrés. Fue entonces cuando decidí pedir ayuda.

Luisa había sido mi terapeuta por varios meses. Recurría a ella cada vez que la vida me desbordaba, y en cada sesión lograba mejorar la relación con mi viejo amigo. Por ello, en este momento tan importante de mi carrera, necesitaba de su apoyo para callar esa voz que había logrado que cuestionara mi criterio. 

Ella me ayudó a ver la situación en perspectiva, y a comprender de donde venía tanta resistencia al cambio. Emociones como la frustración, la ira o el resentimiento, en realidad, reflejan necesidades individuales que no estaban siendo atendidas. Las dinámicas grupales por sí solas no iban a funcionar, si no se ofrecía el apoyo también a nivel individual. 

– “Cada uno de nosotros batalla con esas vocecitas” – me dijo. “Y, a veces, necesitamos apoyo para aprender a callarlas.”

A través de sus palabras, veía más claro el panorama. Me di cuenta de que el problema no eran mis capacidades, sino que en mi estrategia no consideré brindar ese apoyo individual, que tan importante estaba siendo para mí en ese momento. 

Inmediatamente comencé a investigar. Quería reorganizar mi plan de acción. Luisa había sido clave en mi bienestar, y quería ser capaz de brindarle esa misma oportunidad a los miembros de la compañía. 

Fue así como conseguí la solución que tanto necesitaba. Encontré una compañía que ofrecía un servicio especializado para empresas, que contaba con un equipo de psicólogos dispuestos a ayudar a todos los niveles. 

A Marc le encantó la propuesta. Me confesó que también había observado los beneficios de la terapia en su vida, y se cuestionaba cómo no se le había ocurrido implementar esta medida antes. Entonces, nos pusimos manos a la obra. 

Me apoyé en el equipo de psicólogos para diseñar actividades adaptadas a las necesidades de cada departamento; y, para nuestra sorpresa, esta nueva estrategia comenzó a dar sus frutos. Notamos pequeños avances en la dinámica cotidiana, observamos espacios de colaboración, y se establecieron canales de comunicación más abiertos y empáticos. 

Poco a poco se comenzó a construir esa nueva cultura organizacional. La idea era centrar al talento como el recurso más importante de la compañía, y los empleados notaron rápidamente los beneficios de contar con un espacio de apoyo en el cual podían ser escuchados. 

Tras varios meses, hubo una reunión general en la compañía. El objetivo era evaluar la satisfacción de la plantilla con las nuevas medidas implementadas. Yo estaba nerviosa, pero segura de haber tomado decisiones acertadas. 

De manera inesperada, el manager de Ventas pidió la palabra. 

—”Esto no lo veía venir”— pensé. 

— “En todos los años que llevo trabajando en esta compañía, he visto como se proponen y fracasan múltiples estrategias. — dijo. “Estaba acostumbrado a subestimarlas, pues las consideraba una pérdida de tiempo. Pero ahora, he sido gratamente sorprendido. Esta vez, noté que se puso el foco en la raíz del problema, en vez de proponer team buildings sin un propósito concreto. Al fin, considero que vamos en el camino correcto. — concluyó.