Crisis? What crisis?

RRHH Digital. Mil novecientos setenta y cinco. El grupo británico Supertramp lanza al mercado el que sería su cuarto álbum de estudio, el primero grabado en Estados Unidos, Crisis? What crisis?. Puede que el título indicase una negación de la realidad del momento o tal vez su reconocimiento y una forma de exteriorizar un deseo muy valiente: hacer más y lamentarse menos.

Rick Davies seguramente lo tenía claro pero, en el contexto actual, algunos de nosotros hemos aceptado la existencia de una terrible crisis macroeconómica sólo después de haber atravesado diferentes etapas a lo largo de un singular periplo.

Cómo se gesta una crisis (y cómo resolverla)

•    Evidencias. Afloran malos resultados, muchas veces detectados por agentes externos: inversores, clientes, proveedores, bancos, miembros del Consejo de Administración, etc.
•    Negación. Se niega su existencia; se está tan enamorado de la idea de negocio que cuesta ver lo que para los demás es evidente: que algo falla.
•    Pérdida de confianza. Los agentes externos se inquietan y pierden confianza en la Empresa. Lo mismo ocurre con los empleados, que adoptan un comportamiento de supervivencia. La cultura de crisis se apodera de la organización. Se deja de trabajar en equipo. Se pierde la credibilidad en la visión empresarial. Se pierde la confianza en el empresario/directivo y la motivación para seguir sus instrucciones. La tensión provoca que en lugar de buscar soluciones se busquen culpables.
•    Estrés. Se llega al bloqueo emocional y se toman decisiones precipitadas y erróneas. Con frecuencia, las decisiones tomadas en situación de estrés empeoran aún más la crisis de la empresa y aumentan la desconfianza.
•    La crisis explota. La situación se acaba haciendo insostenible y fuerza una intervención drástica por parte del Consejo de Administración, de los acreedores, etc.

Volviendo a la música, Jeff Berlin es una leyenda del bajo eléctrico. En pocas palabras, es considerado por muchos como el mejor bajista eléctrico del mundo. Jaco Pastorius le veía cómo mejor solista de lo que él era. Geddy Lee se refiere a Jeff como «el bajista más grande del planeta». Marcus Miller dijo a la gente que quería ser «The Black Jeff Berlin»…

El caso es que hace años, en una jam-session, Jeff  “incendió” un tema estándar de jazz, “Like someone in Love”, cuando los dos guitarristas hubieron finalizado sus solos y llegó su turno; ¡cada una de las notas que tocó llevaba impresa la palabra “Grammy”! Después de un merecido descanso para comer, tocaban “My romance”, otro estándar, y, como siempre, una vez que los guitarristas hubieron terminado sus solos, llegó momento de gloria de Jeff. ¡Fue horrible! Todo lo que la primera parte del ensayo tuvo de “elevación” la segunda lo tuvo de “avalancha”.

La reflexión de Jeff sobre lo sucedido era que un músico controla sólo el 80% de lo que sale de su instrumento, el que depende de sus conocimientos y experiencia. Un 15% es atribuible a factores tales como la calidad acústica de la sala, la eficiencia del equipo que usa o su condición física (es difícil tocar bien mientras se está digiriendo la pizza que uno se ha comido una hora antes). Pero el 5% que resta es realmente incontrolable. Lo componen elementos desconocidos o intangibles, sean éstos emocionales, físicos, Dios, o quien sabe qué cosa.

La supervivencia de una empresa depende en gran medida de la rapidez y la eficacia del equipo directivo a la hora de identificar y solucionar cuanto antes los problemas que aparezcan en el camino. Hay que tener en cuenta que las crisis no suelen manifestarse en el mismo momento en que se produce el problema que las origina, sino después, cuando las consecuencias se hacen evidentes y empiezan a generar tensiones.

Lo mejor es olvidarse de ese 5% incontrolable y centrarse en el resto. Hay que analizar correctamente la situación, realizar un diagnóstico y proponer un plan consistente para reconducirla:

•    Diagnóstico
o    Estratégico. Dónde puede ganar dinero la empresa (mercados). Definir un a estrategia frente a la competencia.
o    Dirección. Analizar la capacidad directiva de los distintos miembros y su habilidad para trabajar en equipo.
o    Financiero. Cuánto dinero tiene la empresa, en qué lo gasta, cómo debería ser el negocio: áreas a eliminar o reestructurar. El 80% de las reestructuraciones consiste en recortar personal.
•    Plan de reflotamiento. Es clave para restituir la credibilidad interna y externa de la empresa. Fija objetivos inmediatos y dirige a ellos toda la concentración de los empleados. Hacer caja. Alternativas para conseguir dinero líquido. Negociar con financieros y proveedores.
•    Acciones a largo plazo. Si el plan de reflotamiento es eficaz (genera credibilidad y consigue tiempo y oxígeno para la empresa), lo siguiente es tomar medidas a largo plazo que garanticen su supervivencia y crecimiento. Es decir, diseñar e implementar un plan estratégico global.

Llegados a este punto, los sistemas de información (en particular los que han sido diseñados para la administración y desarrollo de las personas en una organización) deberían mostrarse como el equivalente al instrumento de un músico; son herramientas que aportan datos útiles para la toma de decisiones. Las medidas para la resolución de un conflicto o crisis en el seno de la empresa que se desgranan en este artículo se basan en lo que conocemos (¡es el 80% del éxito!).

Cuando se abandona el estado de shock inducido por el reconocimiento de la situación, lo acertado es no lamentarnos por la influencia incontrolable del 5% al que hacía alusión nuestro músico, recoger datos y aplicar nuestra experiencia para decidir qué hacer y cómo hacerlo. Y nunca descuidar ese 15% que habla de cultivar nuestro entorno y cuidarnos a nosotros mismos.