Employee Journey: cuestión de azar, estrategia o desempeño

En mis 25 años de carrera profesional, he ido pasando por unas 20 empresas de todo tipo: grandes, medianas, familiares e incluso las que yo mismo he creado. Parafraseando el popular juego de la Oca, mi trayectoria ha sido:

De una empresa a otra,

y tiro por que me toca.

Esta experiencia ha sido muy diferente en cada entidad por la que he transitado. Por eso, me ha parecido interesante escribir sobre el Employee Journey, y sobre algunos aspectos en los que, en base a lo vivido, considero que las organizaciones tendrían que reflexionar, especialmente si quieren poner a las personas en el centro. Por tanto, lo que voy a contar son ideas para que las empresas puedan potenciar una mayor empatía hacia su capital humano, mejorando así lo que llamamos “Experiencia del Empleado”, y consiguiendo numerosas ventajas, como la fidelización del talento, la imagen de marca o el desarrollo del compromiso.

Para abrir boca, resulta curioso que usemos el concepto «carrera profesional», lo que parece predisponernos a competir con nuestros «rivales» por un empleo. Y tal y como está el mercado laboral en España, desde luego resulta lógico asumir que la meta es, simplemente, conseguir un trabajo. Y si es estable, mejor. Solo así se entiende que aguantemos lo que haga falta con tal de conservar el puesto. O que, en muchos casos, no tengamos ambición por crecer y mejorar. Viendo lo visto, seguramente, hay mucha gente cuyo lema profesional viene a decir algo así como «virgencita, virgencita, que me quede como estaba».

Y dicho todo lo anterior, ¿qué es el Employee Journey y cuáles son sus fases?

Este concepto se refiere al recorrido que hacemos como trabajadores en cada empresa por la que pasamos, desde que llegamos hasta que salimos de ella. Incluso me atrevería a decir que va más allá, empezando bastante antes y terminando un tiempo después del finiquito correspondiente.

Veamos cómo es ese viaje, que puede ser una odisea, o un camino de rosas, en el que se mezclan el azar, la estrategia y el desempeño.

Cuando sientes que todo depende del azar

La primera fase para las empresas es el reclutamiento, mientras que para las personas es la candidatura al puesto. Por tanto, como decía antes, el proceso empieza antes de que el trabajador firme el contrato.

Los candidatos suelen empezar este viaje con una estrategia aparentemente sencilla, como si de un juego de azar se tratara: elegir la ficha con la que jugar, es decir, el CV que presentar. Luego resulta que no es tan fácil y genera bastantes dudas e incertidumbre, sobre todo si se tarda un tiempo en ser sacado a la palestra laboral.

Por eso, este proceso, puede provocar en quienes demandan un puesto de empleo, la sensación de estar jugando al parchís, es decir, que dependen absolutamente del azar y solo se les escoge si sacan un 5 en los dados. Lamentablemente, se vuelve aún más frustrante a medida que se presentan mayor número de candidaturas, llegando a ratios de 1 puesto para cada 400-500 solicitudes. O lo que es lo mismo, es como si tuvieran que sacar el 5 en un dado de 100 caras, siendo sus posibilidades muy escasas.

He comprobado en primera persona que pueden pasar días, semanas, meses o incluso años hasta que, por fin, somos llamados a una entrevista. Y lo peor de todo es que en el 99% de los casos, durante ese tiempo no sabemos en qué necesitaríamos mejorar, pues no obtenemos ningún tipo de feedback por parte de las empresas.

Entiendo que, si un responsable de talento recibe 500 solicitudes para un solo puesto, no dé abasto para responder a cada una de ellas de manera personalizada. Sin embargo, en mi opinión, estimo que es algo en lo que se podría mejorar significativamente. ¿Acaso no se merecen esas personas una respuesta, aunque sea con un mensaje automático de agradecimiento?

Propongo algunas ideas para ponerse en el lugar de los candidatos y mejorar su experiencia, desde el momento de la selección:

• Diseñar una plantilla de respuesta para convocar a entrevistas y otrapara descartar, enviando después un mail masivo a quienes no se ajustan al perfil.
• Utilizar la inteligencia artificial, para detectar palabras clave en las candidaturas, filtrar las más interesantes y enviar un mensaje a los no elegidos, explicando el por qué.
• Incluir en la oferta un cuestionario, que profundice en aspectos clave para el puesto, de modo que sirva de filtro, incluso para el propio candidato. Por ejemplo, si un requisito indispensable es ser bilingüe en inglés, se puede preguntar si tiene el nivel C1, y así, la persona sabe qué requisito le falta y por qué no va a ser seleccionada.
• Cerrar las convocatorias y borrar los anuncios cuando ya tenemos seleccionado a alguien, para evitar que lleguen nuevas solicitudes que no tienen ninguna posibilidad.

Por mi propia experiencia personal (y también la de allegados), estoy seguro de lo mucho que se agradece una simple respuesta, aunque sea automática y de la percepción positiva que genera, mientras que lo contrario produce una sensación de rechazo hacia la marca.

Estrategias para potenciar el talento

La segunda fase de este viaje es la incorporación. Una vez seleccionada la persona, llega el momento de empezar a trabajar. Es importante cuidar este aspecto, para que el trabajador no se sienta más perdido que en un laberinto. No se trata solamente de enseñar las instalaciones y mostrar el «quién es quién», presentando compañeros y roles principales, sino que debemos asegurarnos de que interioriza toda la cultura que rodea a la compañía: sus valores, su propósito, su manera de trabajar. Y esto no se consigue en un rato, ni es recomendable que el empleado lo vaya descubriendo según vayan surgiendo las dificultades. Es como si queremos que alguien aprenda a jugar al ajedrez y le mostramos solamente el tablero (instalaciones), las piezas (roles) y los movimientos de cada una (manera de trabajar). Para que juegue bien y llegue incluso a ganar torneos, tendremos que preparar estrategias para acompañarle durante un tiempo y enseñarle cómo mejorar.

Y de este modo, enlazamos con la siguiente fase: formación y desarrollo

Cuando se valora el desempeño, las personas más talentosas y comprometidas, pueden progresar y crecer dentro de la empresa. Cuando no se tienen en cuenta los méritos ni el compromiso, pueden pasar dos cosas:

• Si la persona es poco aventurera, se irá desmotivando cada vez más, y desarrollará el “Síndrome del Burnout” o del desgaste profesional. Sentirá que ha caído en la casilla de la cárcel del tablero de la oca y que se queda prisionero porque no tiene más remedio.
• Si es atrevida, tenderá a buscar otras alternativas, especialmente si pertenece a las generaciones más jóvenes, que valoran más la posibilidad de desarrollarse que la estabilidad. Y así se produce la «fuga de talentos».

¿Y cómo se puede evitar esto? Algunas estrategias son:

– Apostar por la formación, no sólo la reglamentaria o necesaria para el puesto, sino también prestando atención a las necesidades de los colaboradores (idiomas, inteligencia artificial, gestión del tiempo y un largo etcétera).

– Fomentar la realización de programas de crecimiento personal y/o profesional, con ayuda de mentores, coaches u otros mecanismos. Se pueden desarrollar habilidades como el liderazgo, el trabajo en equipo, la comunicación efectiva, o la resolución de conflictos. En definitiva, las llamadas Soft Skills.

– Cuidar el bienestar de las partes implicadas, cultivando los hábitos saludables, facilitando herramientas para evitar el estrés o generando unas condiciones óptimas en el puesto de trabajo.

– Potenciar las relaciones de calidad, a través de acciones que generen vínculos que conecten a los empleados entre sí, como los Team Buildings, que les permitan superar retos juntos, como los Escape Rooms.

– Dar facilidades para entrenar las Power Skills, es decir, aquellas habilidades que permiten el empoderamiento, que transforman a las personas, aumentando sus posibilidades de éxito al máximo nivel. Por ejemplo, adaptarse a los cambios, liderar desde el compromiso y el servicio, etc.

Feedback y evaluación del desempeño

Otro aspecto fundamental en el Employee Journey es la comunicación. La mayoría de organizaciones se centran en elaborar estrategias de comunicación hacia el exterior (redes sociales, página web, equipo comercial), lo cual es necesario para darse a conocer o consolidar la marca en el mercado.

El problema radica en aquellas que omiten darle valor a la comunicación de puertas hacia dentro. Las hay que son opacas, como si fuera un juego de espías en el que la información relevante fuera secreta. Otras hacen todo lo posible por marcar distancia entre la dirección y el resto del equipo, como cuando en el parchís se hace una barrera de 2 fichas, que no se puede rebasar hasta que alguna norma específica lo obliga. También existen las que informan de manera poco clara, como cuando jugamos al Pictionary y alguien piensa que su dibujo es infalible, pero nadie lo acierta.

Sin duda, una información transparente, cercana y clara, permite mejorar la coordinación, conocer el rumbo de la empresa e incluso tomar mejores decisiones. Y si además esa información busca el desarrollo profesional y personal, mucho mejor. Esto permitirá fidelizar el talento, aumentar el compromiso y generar un clima laboral positivo.

Algunas ideas para mejorar la comunicación interna:

• Crear una Newsletter periódica, en la que se informe de todas las novedades que afecten a la empresa (altas, bajas, eventos, logros).
• Fomentar la cultura del feedback, que permita aprender unos de otros y desempeñar nuestras funciones mejor. Para ello es necesario trabajar la asertividad y la confianza, así como posibilitar espacios seguros para intercambiar opiniones, celebrar los éxitos y compartir responsabilidades cuando las cosas no salen como se espera.
• Evaluar el desempeño con cierta frecuencia, por ejemplo, semestralmente. Consiste en medir el rendimiento de cada individuo para analizar hasta qué punto se sienten cómodas ambas partes con los resultados obtenidos, y mejorarlos si procede. Es una buena oportunidad de reconocer los méritos obtenidos durante ese tiempo, permitiendo ascensos y promociones.

Resumen: el Employee Journey Map

Todo este recorrido es lo que se conoce como Employee Journey Map, y algunos autores lo representan como una especie de tablero de la oca, con sus diferentes etapas o casillas. La última fase es la salida de la empresa, que es quizás una de las más importantes, por el impacto que genera en el trabajador/a y su entorno, que provocará que después guarde un buen recuerdo y siga siendo un buen embajador de la marca, o todo lo contrario.

Por desgracia, en muchas organizaciones, no es precisamente “el jardín de las ocas”, sino que se produce de manera abrupta e inesperada, mediante despidos, ERES o fugas.  En mi opinión, dado que no solo está en juego la imagen de la marca, sino también la autoestima de la persona implicada, es algo que debemos cuidar y hacer de la mejor manera posible.

Algunas propuestas para que las áreas de RRHH dejen un buen sabor de boca:

• Facilitar una carta de recomendación, siempre que haya existido un desempeño normal en el trabajo. Es decir, siempre que no sea un despido disciplinario por incumplir algunas normas básicas de la institución.
• Organizar un homenaje, especialmente en el caso de jubilaciones de personas que hayan trabajado varios años en la empresa, para que puedan sentir el cariño y reconocimiento tanto de su equipo como de sus superiores.
• Explicar claramente los motivos de la despedida. En el caso de ser por decisión de la empresa, argumentar las causas (ajustes económicos, no cumplimiento de los objetivos, fin del proyecto, etc.). Y si es la persona quien opta por otra alternativa, también es recomendable que tenga la oportunidad de mostrar su agradecimiento por el tiempo compartido y despedirse de sus compañeros de viaje.
• Pensar en un posible outplacement, es decir, cuando se despide a alguien, principalmente si son varias personas, darles herramientas para que puedan reinsertarse laboralmente en condiciones óptimas. Por ejemplo, formarles en algunas habilidades, actualizarles en nuevas herramientas digitales, apoyarles psicológica y emocionalmente, etc.

En conclusión, el mayor capital de las empresas son las personas que forman parte de su estructura. Y a lo largo del camino que van a tener ambas partes en común, hay ciertos momentos en los que conviene guiar, comunicar, empatizar, reconocer, agradecer, formar, y, en definitiva, liderar de la mejor manera posible.

En mi carrera profesional me he encontrado de todo: empresas que no te contestan cuando envías el CV, que no te explican nada sobre el puesto o que después de varios años dando tu mejor versión no te hacen ni una carta de recomendación cuando te despiden.

Afortunadamente, hace ya 5 años llegué a Zinkgular (antes Avanzza), donde no solo cuidan todos estos aspectos, sino que ofrecen a otras compañías todas las soluciones descritas, desde el onboarding al outplacement, pasando por la formación, el desarrollo, la conexión o el cuidado del bienestar, y con ello, logran transformar a las organizaciones a través del compromiso de sus trabajadores.