Las personas que nos dedicamos a trabajar en las empresas los temas de Diversidad e Igualdad nos enfrentamos con frecuencia a la petición de los clientes solicitando datos que justifiquen la rentabilidad de gestionar la diversidad para la empresa, o dicho de otra manera, “por qué hay que dedicar tiempo y recursos a estos temas si no tengo claro que ayude a mejorar la cuenta de resultados”. Tenemos que justificar con un “business case” esta moda de la diversidad de género.
Como muchos otros temas asociados a cambios en la cultura empresarial o en el modelo de gestión de las personas, definir los beneficios esperados o, en su caso, los riesgos asociados a acometer o no acometer un determinado proyecto es, a priori, una tarea compleja, a la que vamos a intentar proporcionar algo de reflexión.
Por supuesto que existen estudios realizados por diferentes instituciones sobre la rentabilidad de la diversidad, referidos en su mayoría a la dimensión de género. Así, Catalyst, fundación dedicada a promover la igualdad de oportunidades de las mujeres, en su estudio “The Bottom Line: Corporate Performance and Women’s Representation on Boards”, correlaciona la mayor presencia de mujeres en los Consejos de Administración de las empresas de Fortune 500 con la rentabilidad medida en el ROE (retorno sobre las acciones), ROS (retorno sobre las ventas) y ROIC (retorno sobre la inversión de capital). Otra investigación en la misma línea la proporciona McKinsey en 2007, “Women Matter: Gender Diversity, a Corporate Performance Driver” en la que establecen la correlación entre la presencia de al menos tres mujeres en el comité de dirección de la empresa (lo que denominan masa crítica) y sus resultados financieros.
Sin embargo, todos sabemos que establecer una relación entre dos variables no significa asegurar la causa-efecto, esto es, que esos buenos resultados financieros se deban exclusivamente a la gestión de la diversidad de género de la empresa y no a la combinación de otras muchas variables que también intervienen en la cuenta de resultados. Los escépticos de la Igualdad de Oportunidades no tardarán en argumentar en contra de estas investigaciones.
Esta exigencia de justificar la rentabilidad de la igualdad antes de comenzar a gestionarla es, en ocasiones, una excusa de quienes no se atreven o no quieren modificar los parámetros culturales en su empresa. Es un discurso que los profesionales de Recursos Humanos hemos vivido ya en otras ocasiones cuando se nos pedía la justificación de la rentabilidad de la formación, de un programa de desarrollo determinado o de la necesidad de incorporar los valores a la gestión. Nadie duda que tener profesionales cualificados y actualizados en sus conocimientos y habilidades es necesario para la supervivencia de la empresa, aunque no seamos capaces de poner número a cuánto supone la inversión en formación en el beneficio final de la compañía.
Por otro lado, las organizaciones realizan numerosas acciones y proyectos, cuya rentabilidad en la cuenta final de resultados es difícil de evaluar, pero que son necesarias para mejorar la innovación, la eficiencia, el posicionamiento en el mercado, la retención del talento o la calidad y que son, sencillamente, de sentido común.
Bien, pues gestionar la igualdad de oportunidades en las empresas es, ante todo, una cuestión de SENTIDO COMUN, de mirar alrededor, de realizar un sencillo análisis de la sociedad en la que vivimos y de ser capaz de reflexionar sobre todo ello. Para los incrédulos, vamos a ayudarles en este proceso.
En la mayor parte de los países desarrollados, entre ellos España, las mujeres constituyen más de la mitad de la población con formación superior o universitaria. Si creemos que las empresas necesitan a los mejores profesionales (en conocimientos, habilidades, preparación, etc.) para ser competitivas y productivas, desaprovechar más del 50% de los posibles candidatos de talento no parece una gran idea de gestión.
Las empresas tampoco son ajenas a algunos problemas sociales que vivimos en algunos países, entre ellos España, como son el envejecimiento de la población y una de las tasas de fertilidad o de reemplazo más bajas de los países desarrollados. La cada vez menos posible sostenibilidad del sistema de pensiones a medio plazo es un problema de todos.
Esto no es sólo un problema de las mujeres, porque son hombres y mujeres los que están tomando las decisiones sobre el número de hijos que tiene la pareja. Tampoco se puede reducir a un problema de las administraciones públicas, que siempre pueden mejorar sus ayudas en guarderías, etc. Si las empresas no son capaces hoy de crear los entornos de trabajo que permitan una incorporación y retención equilibrada de hombres y mujeres en las empresas, estos datos tenderán a empeorar aún más la ya delicada situación existente. Una prueba de ello, es que en determinadas empresas, es prácticamente “tabú” que los hombres se acojan al permiso de paternidad que la ley de igualdad puso en marcha y que se ampliará en los próximos años.
Un tercer argumento de “sentido común” está relacionado con la creación de entornos innovadores en las empresas, como una de las claves de la mejora económica general. Políticas de empresas que no permitan que una parte importante del talento innovador se despliegue o reduzca su participación a partir de un determinado momento vital, por modelos de trabajo que empujan a las mujeres a renunciar o ralentizar su carrera profesional, seremos la mitad de innovadores de lo que podríamos llegar a conseguir. Crear equipos mixtos no sólo de genero, sino también de nacionalidad, edad, experiencia y formación, es una máxima en la gestión de la innovación.
Para finalizar, tendríamos los argumentos relacionados con el cliente. En los países desarrollados y cada vez más en las economías emergentes, las mujeres concentran la mayor capacidad de decisión de compra de las familias. Algunos estudios recientes demuestran que las mujeres en EE.UU. controlan más del 80% de las compras e influyen en el 95% de las mismas (estudio de Peter Crush, “Think tank: marketing to women”). Parece sensato que las empresas adapten sus organizaciones a esta tendencia económica y social imparable, en la que cada día se incorporan más mujeres al ámbito profesional, con una mayor capacidad individual de compra y que mantienen un rol decisivo en el consumo familiar.
En definitiva, se pueden aportar datos y estudios concretos que apoyen la rentabilidad de la diversidad de género en las organizaciones, pero sólo con que seamos capaces de aplicar nuestro sentido común, es inteligente gestionar las organizaciones considerando la perspectiva del otro 50% del talento, de la innovación, de la capacidad de consumo y de la sociedad. Por favor, no más excusas.
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