Me lanzo de nuevo a la literatura de “management” sin más investigación o rigor que la observación directa de mis más de veinte años de profesión, y una confianza ciega en el sentido común y la sencillez (que no simpleza) como eje de mis argumentaciones. Ruego, por tanto, me disculpen los estudiosos y eruditos del gremio, pues no encontrarán en estas líneas material para alimentar sus sesudas teorías y debates. O quizás sí.
En fin, que regreso, y lo hago para hablar de la gestión de personas. De liderazgo que, aunque seguramente sugiere algo más elevado y que trasciende a la mera responsabilidad sobre un equipo, viene a ser la misma cosa. De hecho, la RAE no hace sino confirmar esa equiparación, al referirse al líder como una “persona que dirige u orienta a un grupo, el cual reconoce su autoridad”.
Sea como fuere, mi propuesta, y mi apuesta, es mucho más sencilla que todas las definiciones existentes, ya sean escuetas como la anterior o rebuscadas como las de algunos gurús en la materia. En mi opinión, ser un buen líder, antes que una sucesión de competencias conductuales (delegación, inspiración, vulnerabilidad…), es una cuestión de comprensión, voluntad y tiempo. No estoy diciendo que la evaluación y desarrollo de esos atributos no sean necesarios para forjar líderes completos, sino que esos esfuerzos, que hacemos todas las compañías, serán estériles si no atendemos en primer lugar a las tres cuestiones mencionadas.
En primer lugar, no hay liderazgo posible sin la comprensión y asimilación de lo que significa tener un equipo bajo mi responsabilidad. No son infrecuentes, o al menos yo me las he encontrado a lo largo de los años, expresiones de gestores de equipo que, al recriminarles su falta de dedicación a esa tarea, aducen que el trabajo nos les deja casi tiempo para atender a sus colaboradores. Esa distinción entre trabajo y gestión del equipo, que podía pasarme más desapercibida en mis inocentes comienzos en la profesión, me resulta inaceptable a estas alturas. Es más, sin necesidad de sofisticadas evaluaciones que lo contrasten, afirmaría sin duda que la mejor receta para ese líder pasa por refrescarle sus funciones o, simple y llanamente, por quitarle la responsabilidad sobre el equipo. En resumen, en el momento en el que se te da la responsabilidad de gestionar, de liderar un equipo, esa pasa a ser tu tarea principal. Ese es precisamente tu trabajo. Y las prebendas, si las hubiere, de las que viene acompañada la asunción de una posición de gestión no son ya una contraprestación por tus cualidades técnicas.
Aunque, hasta donde yo conozco, existen intentos, más o menos afortunados, de estructurar el proceso de aterrizaje (on boarding) de todo nuevo manager, sería conveniente chequear hasta qué punto esos procesos ponen el foco en aclarar los derechos y obligaciones asociados al nuevo rol. Sospecho que, una vez más, tenemos la tentación de saltar a programas centrados en adquirir las habilidades del superlíder mencionadas al principio del texto, y tratamos de inocular avanzadas técnicas de liderazgo a quien no ha hecho sino comenzar su andadura como gestor de personas.
Una vez entendido, desde lo racional, el alcance del cometido, entra en juego la toma de decisión por parte del profesional sobre el modo de ejercerlo. La voluntad de hacerlo, y de encararlo con una dedicación y enfoque, u otro. Esta decisión, consciente, puede ser tomada también desde la racionalidad, haciendo gala de una disciplina marcial, o desde la naturalidad. Dicho de otro modo, puedo acometer mi gestión del equipo porque me gusta el trato con las personas o porque entienda que es condición sine qua non para “ganarme el sueldo”. Puestos a elegir, yo prefiero al manager “humanista”, que disfruta genuina y espontáneamente de esa nueva responsabilidad, aunque intuyo (aquí es donde me habría venido bien algo de trabajo de campo) que por ambas vías se puede salir airoso del reto. Hay que “querer” ser gestor de un equipo y, en la medida de lo posible, disfrutar con ello.
De nuevo desde la humildad y la sencillez, creo que una manera de abordar esta cuestión es tener bien analizado el perfil del futuro líder, desde una perspectiva, en este caso, de habilidades relacionales y sociales. Tenemos que conocer cuál es la querencia real de esa/e profesional por interactuar con otras personas, y las actitudes que muestra al hacerlo. Sin olvidarnos de las ganas de asumir un cargo de responsabilidad. Se trata, en definitiva, de evitar dos errores muy comunes, como son el dar por hecho que una carrera vertical es lo que ansía todo profesional, y asumir que, con un poco de apoyo, a cualquiera se le pueden despertar el interés y la habilidad por las relaciones humanas.
Y al fin llegamos al tiempo, como una de las expresiones más básicas de constatar esa voluntad de dedicarse a la gestión del equipo. Como comentaba al principio, esa manida expresión de la falta de tiempo no sólo es síntoma de falta de comprensión del rol, sino también una falacia grosera y convenida. No es verdad que no podamos sacar un espacio cada día para hablar con alguna persona del equipo, sin una agenda necesariamente marcada por un proyecto o tarea concretos. Y cuando hablo de dedicar tiempo no me refiero a la asignación de tareas y el seguimiento (escrutinio) de su cumplimiento, sino de tiempo dedicado a las personas. A saber qué les inquieta. Qué les ilusiona. Qué visión tienen de lo que está sucediendo en el departamento o compañía. Qué harían ellos diferente. Y, si nos ponemos más trascedentes, a entender quiénes son y quiénes quieren ser. Un líder, mi líder, es una persona que está disponible; que está presente. Si a mi referente, la persona encargada de orientarme y guiarme en la compañía, tengo que andar persiguiéndole/a, o incluso tendiéndole/a una emboscada para poder charlar unos minutos con él/ella, claramente no es un buen gestor/a de personas.
La ventaja de realizar argumentaciones sencillas es que, normalmente, llevarán aparejadas soluciones igualmente sencillas. En este caso, basta con adquirir el hábito de agendarse cada día un espacio, por pequeño que sea, para tener un encuentro informal con algún miembro del equipo. Y con incorporar al inevitable balance diario, semanal o mensual de mis progresos, el número de conversaciones de calidad que he tenido con mis colaboradores. Por la parte que me toca como profesional del talento, recomendaría también prestar atención y hacer un buen uso de las herramientas y procesos encaminados a fomentar esa relación entre responsable y colaborador, como la gestión del desempeño. En contra de lo que muchos managers suelen argumentar (burocracia, ineficacia…), el problema de esas herramientas está precisamente en el uso que se hace de ellas.
Para finalizar, la prueba del algodón, consistente en comprobar si estoy ejerciendo bien mi rol como responsable de un equipo. Tradicionalmente, esta valoración vendrá determinada por mi grado de cumplimiento de los objetivos que me hayan sido asignados que, por otra parte, nada (o poco) tendrán que ver con el ejercicio precisamente de esa faceta de gestor de personas. Es habitual otorgarle un bono, por ejemplo, a un líder por una ejecución impecable de un proyecto (tiempo, calidad, costes), teniendo la sospecha o, peor aún, la certeza de que se ha hecho a costa de la motivación o la salud del equipo. O de ambas. Esta decisión, que pudiera ser razonable desde una óptica meramente mercantil, no tiene ningún sentido desde una perspectiva de gestión responsable de personas.
En ese sentido, llevo no pocos años pregonando la necesidad de valorar a los líderes principalmente por ese ejercicio de liderazgo, no como un complemento, si acaso, residual de los objetivos anuales, sino como un elemento fundamental para determinar sus opciones de recompensa, progresión y desarrollo. Confieso que he tenido luces y sombras en la implantación de esta idea, derivadas siempre estas últimas de un exceso de complejidad incorporado a la manera de medir si un líder estaba ejerciendo como tal.
Sean cuales sean las métricas elegidas, dado que de la idea principal no me han hecho desistir esos tropiezos, lo que sí tengo claro es que son precisamente los colaboradores de ese líder quienes más cualificados están para realizar la evaluación. Y haciendo gala de nuevo de la sencillez y, si me lo permitís, de un poco de cursilería también, diré que uno sabe cuándo se ha ganado el respeto (y, por qué no, el cariño) de su equipo. Es un poco como en casa. Si alguna de mis tres hijas, o las tres (que es lo más frecuente), mascullan insultos por lo bajini al cruzarse conmigo, me critican abiertamente ante cualquiera que les quiera escuchar o desobedecen sistemáticamente mis indicaciones (órdenes a partir de la quinta repetición), es que no lo he gestionado bien. Como en toda relación, y aquí es donde incorporo un poco de almíbar, si te esfuerzas por ser apreciado, si de verdad haces cosas que evidencien tu interés genuino por quienes te rodean, salvo en raras excepciones, serás también apreciado y respetado por tu equipo. Serás, en definitiva, un buen líder.
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