15 pasos para un management con valores

Verne Technology Group y PcComponentes

por Redacción

octubre 13, 2023
12:02 am

“Todo Manager, sin excepción, debe primar una buena gestión de los equipos encomendados para alcanzar el resultado perseguido. Alcanzar un resultado positivo, nunca justifica que nos hayamos enfocado en su consecución, sacrificando el cómo, en este caso, la gestión de sus personas”.
“Un líder enfocado a la gestión de sus personas transmite, apoya, enseña y reconoce”. No puede dar la espalda a la comunicación con sus personas, ya que ignoraría la herramienta más potente que tiene para generar certidumbre y anticiparse a necesidades y problemas.
“Una comunicación efectiva permite anticipar las soluciones a los problemas y prevenir los efectos nocivos de la incertidumbre de quien quiere desinformar o simplemente desea aprovecharse de ese escenario para su propio beneficio”. Cuando no se cuida ni el contenido ni el medio de un mensaje, éste se diluye o se pierde o se deja lugar a la duda.
“El ejemplo del manager es necesario para implementar los valores en la empresa y crear una cultura sólida”. Con su ejemplo no sólo fomenta los valores y la cultura de la empresa, sino que corrige aquellas conductas que quieren sabotearlos, generando zonas de seguridad para las personas, frente a quienes no quieren construir.
“La percepción que tiene un empleado sobre su entorno de trabajo expresada a través de su opinión determina sus comportamientos; por tanto, su desempeño y de forma agregada con otros compañeros la cultura de la empresa”. Hay que crear espacios para que las personas expresen su opinión y darle valor, para involucrar a las personas y hacerles partícipes a la hora de implementar cualquier mejora.
“El gran reto de una política de feedback para ser eficaz es no caer en la rutina, ya que en ese caso se convertirán en una lista de ToDo´s que debe hacer la persona y que el manager solicita”. Todo One To One con el equipo es una conversación formal en el que se abordan las inquietudes, problemas, necesidades y aspectos de mejora individuales de cada persona junto a su manager.
“El manager tiene el deber de trabajar con cada persona para hacerle ver que lo relevante y los esfuerzos deben estar en aquello que genera un gran impacto”. Debe trasladar la importancia que tiene el trabajo de cada persona, junto a la idea de todo lo de mejora que puede tener.
“La delegación es el método a través del cual multiplicar de manera eficaz nuestro efecto como líder”. Una delegación efectiva es esencial para empoderar a las personas. Pero no sabemos delegar. Delegamos tareas, pero no la responsabilidad, que se guarda el manager para sí. El ejemplo que puede dar una persona asumiendo responsabilidades y tomando decisiones es decisivo para impulsar a los demás a imitar esta actitud.
“Un manager deja de serlo cuando delega su trabajo: cuidar, motivar y ayudar a las personas, entre otras, anticipándose a las demandas cíclicas de toda persona”. Lo único indelegable para un manager es la atención y gestión de sus personas, porque ello es totalmente propiedad suya. La credibilidad está en la cercanía, no puedes afirmar que te preocupan tus personas y después decirles a otros que las escuchen.
“Todo manager tiene la autoresponsabilidad de gestionar su propia esfera de influencia, en caso contrario abandonan su papel como líder y por tanto su capacidad de influencia en las personas que lidera”. Juntar manager a la expresión «es un mandado» lastra su figura como líder. Todo manager debe reclamar para sí el ownership de influir con su comportamiento en el equipo.
“El manager que hace renunciar a las personas a su responsabilidad sobre el proceso, las convierte en ejecutores de tareas”. Cuando el manager se centra en dar la solución a las personas, en vez de ayudar a encontrarlas, sacrifica la gestión por el resultado anulando la capacidad de decisión de la persona.
“Un manager que se focaliza sólo en lo inmediato, hace que las personas se centren en las tareas de menor impacto, dejando a un lado aquellas que generan uno mayor, porque no obtiene reconocimiento”. El miedo a perder a los mejores que hacen que el manager alcance el resultado inmediato, hará que frene su desarrollo para mantenerlos en el equipo. Así lanza el mensaje que lo importante es aquello que genera valor a corto plazo. La persona sintiéndose imprescindibles dejarán de lado lo que genera mayor impacto, porque es menos visible para el manager.
“No podemos exigir de nuestras personas la gestión del cambio constante, si antes no identificamos con ellos los problemas a abordar o las mejoras a conseguir”. Exigimos abrazar el cambio, pero no hay cambios ni propuestas tener constancia del problema, lo que genera parálisis por falta de información.
“Una gestión eficaz del cambio por el manager requiere aplicar el axioma de las tres E´s: Explicar el problema; Explicar el por qué del cambio; Explicar los beneficios a obtener con la solución”. En los equipos más maduros la frustración está en la reducción de las tareas que realizan, quedando su aportación acotada a aquello que no ha podido mejorarse. El manager debe ayudar a la persona a encontrar el verdadero valor que aporta a la organización. Por el contrario, con las nuevas generaciones cuya tolerancia a la frustración es de bajo nivel, debe trabajar en vencer la resistencia generada incluso antes de producirse.
“El cambio nace de la cocreación, el manager es responsable de involucrar a las personas en el mismo, para que lo vivan como propio, venciendo así la resistencia a dejar las cosas como están”. Las personas empujan aquellas ideas y proyectos que siente como suyos, porque han tenido una participación activa en su elaboración en uno u otro momento. La imposición del cambio es la que genera la mayor resistencia.