El cambio, las emociones y las matemáticas

¿Cuál es el riesgo más crítico que enfrenta una organización cuando se plantea impulsar un cambio? Seguro que los estimados lectores tiene múltiples experiencias y en consecuencia, respuestas muy válidas. Desde la mía, y sólo con el propósito de intercambiar pareceres, centraría la respuesta en tres aspectos:

• Desatender o no ser suficientemente consciente del desfase de conocimientos y emociones que se produce entre los diferentes niveles o partes de la organización implicados o afectados por el cambio
• Confundir información con comunicación
• Centrarse en la consecución del objetivo macro, y no enfatizar el progreso y los pequeños logros que van conformando la ruta hacia ese objetivo macro

Tratar cada uno de estos aspectos daría para un interesante y extenso debate. Por ello, en estas breves líneas me referiré únicamente al primero de ellos, reservando los otros dos para próximas ocasiones.

Básicamente, ante las primeras noticias de un cambio organizativo (el que sea, de estructura, de herramientas, de proceso, etc…), la reacción más habitual de las personas viene a ser: “El cambio está bien en la medida que no me afecte”. Mucho se ha escrito sobre la gestión del cambio, y para explicarla es frecuente acudir a una representación gráfica basada en la curva de duelo que definió la psiquiatra suiza Kürber-Ross, con ciertas matizaciones para su aplicación al mundo de los negocios. Establece esta curva las fases que experimenta una persona cuando se enfrenta a una pérdida, y que como seguramente todos conocemos, en resumen son:

Negación – “Esto no va conmigo, ya he visto muchas iniciativas como ésta”
Ira – “¡Qué pérdida de tiempo y dinero! ¡Están provocando más problemas que los que había!”
Negociación – “Si quieren que haga esto, de acuerdo, pero tengo que continuar con lo anterior también”
Depresión – “Está ocurriendo realmente y no puedo evitarlo”
Aceptación – “Ya está rodando, y parece que las cosas funcionan”
Motivación – “Es un nuevo entorno, y estoy comprobando que aporto y que me aporta también”

Está claro que no todas las personas reaccionan al mismo tiempo, y no digamos cuando además, se van involucrando en algo de manera secuenciada. Aquellos que, por razón de su cometido o responsabilidad, han estado planificando y preparando el proyecto de cambio hacen este viaje de forma temprana, y cuando llega el momento de la difusión o anuncio oficial, suelen olvidar su “propio proceso de cambio” y se sorprenden de que los demás no estén tan entusiasmados con el proyecto como lo están ellos, y comienzan las identificaciones de los “resistentes al cambio”.

Podría ser una buena práctica para entender un proceso de cambio en su conjunto, aplicar esta curva a su vez en fases, esto es, contemplar que primero pasan por ella los diseñadores del cambio, inmediatamente después el equipo directivo, más tarde los managers y finalmente todos los empleados, momento en el que se replica la curva a nivel organizativo total.
 
La resultante final podríamos asimilarla a una estructura fractal en el sentido de que, al igual que estas figuras geométricas denominadas así por el matemático Benoît Mandelbrot, se caracterizan por (entre otras cosas) ser autosemejantes y replicar su estructura a diferentes escalas.

Me resulta fascinante que podamos aplicar los conceptos matemáticos al mundo de la gestión de las personas, materia que parece inaprensible porque no hay diversidad más extraordinaria y estimulante que la que deviene del hecho de que cada uno de nosotros, inevitablemente, somos diferentes, en nuestras experiencias, en nuestras emociones y en nuestras reacciones. Podría parecer un contrasentido que en todo aquello que ataña a las personas y cómo se conducen, las matemáticas, esa ciencia que es pura manifestación del razonamiento lógico, pudieran apoyar para estudiar y entender cómo abordarlo, aunque sin ninguna pretensión, hemos descrito en estas líneas un sucinto modelo matemático que nos ayuda a conceptualizar y estructurar el análisis de lo que ocurre en una organización cuando se plantea un proceso de cambio.

Cuando nos corresponda impulsar un cambio, entender esta estructura nos aclara la importancia de apoyar a las personas en el tránsito de este tipo de procesos, desde la racionalidad, pero también desde la emocionalidad que hayamos experimentado nosotros mismos tan pronto empezamos a tener las primeras noticias de lo nuevo que venía. La comprensión de las emociones que emergen desde todos los ángulos de la organización, y en diferentes fases, es un factor clave del éxito o fracaso del proyecto que tengamos entre manos, y el afán será conseguir que realmente todas las personas alcancen en sintonía la fase de motivación de la curva descrita. Se configurará así un nuevo fractal, esta vez, resultado de que todos los profesionales afectados serán “gestores positivos” del cambio.

El Coaching Ejecutivo potencia que los directivos y managers entiendan y sean más concientes de esta dinámica, partiendo de sus propias experiencias y consolidando claves de autoaprendizaje que les lleven a abordar los cambios a acometer con las proporciones debidas de racionalidad y emocionalidad que estos procesos requieren.