Recomendaciones para liderar organizaciones vivas

RRHH Digital. Peter Senge participará en la sexta edición del Forum Mundial de Gestión de Personas que HSM celebrará en Barcelona los días 25 y 26 de octubre y que contará con la presencia de Peter Senge, entre otros expertos reconocidos a nivel mundial. Para más información consultar: www.hsmglobal.com/es/fmgp

En este artículo Peter Senge, creador del concepto «learning organization», explica que el desarrollo de una empresa no difiere demasiado del de las semillas pues, al igual que éstas, se trata de un organismo vivo. Senge hace una analogía entre un jardinero y un líder. Por descabellado que esto suene, hay varias características afines a ambos personajes.

¿Se imagina a un jardinero arrodillado en el suelo, gritando a las semillas «¡crezcan!»? Una imagen simple pero poderosa. Los jardineros saben que una semilla tiene el potencial para crecer, pero también que el crecimiento no depende exclusivamente de ellos. Depende de la interacción entre la semilla y el entorno, o más precisamente, del proceso de crecimiento que entre ambos generan. La semilla envía señales de entorno, y atrae agua y nutrientes. Su sistema comienza a desarrollarse, se extiende y atrae más agua y nutrientes. Ese es el primer principio del liderazgo: comprender los procesos de auto fortalecimiento del crecimiento. Si no funcionan, el cambio no generará energía sino que la absorberá.

Pero estos procesos de crecimiento no pueden progresar si no existen condiciones favorables. Por eso, la gestión del jardinero, o del líder, debe enfocarse a un segundo conjunto de fuerzas: las condiciones limitativas que podrían impedir que funcionaran los procesos de crecimiento. En la naturaleza, todo crece gracias al «interjuego» de procesos fortalecedores que impulsan el crecimiento, y de procesos limitativos que lo restringen. De ahí que todas las estrategias de liderazgo para ser efectivas siempre impliquen nutrir los procesos de crecimiento y mitigar los efectos de los procesos limitativos. Los verdaderos líderes reconocen intuitivamente ese «interjuego» y aprenden a trabajar con él. No impulsan el cambio, participan en los procesos de crecimiento y suavizan sus limitaciones. Ahora bien: ¿cuáles son los procesos que promueven el cambio significativo? Podemos identificar tres procesos de crecimiento que se fortalecen entre sí. El primer proceso fortalecedor del crecimiento se ve alimentado por mejores resultados del negocio, es decir, mejoras que constituyen pruebas tangibles de los beneficios de la nueva práctica. No obstante, hay que tener en cuenta que las mejoras tangibles pueden tardar seis, doce o veinticuatro meses en aparecer. El segundo proceso se centra en los resultados personales: la gente se compromete más, si el cambio los involucra personalmente.

La gente valora los ambientes laborales en los cuales se siente segura, donde comparte una visión, y en el que los temas difíciles se manejan de forma abierta y no en conversaciones secretas. Finalmente, las personas se sienten muy influidas por sus compañeros, por lo que hacen colegas en otros equipos de trabajo. Esa es la base del tercer proceso, las comunidades de práctica transversales que, informalmente, fuera de la jerarquía, han servido como canales primarios a través de los cuales se difunden las nuevas ideas en las organizaciones.

No parece complejo aprovechar los procesos fortalecedores, pero ¿cómo esquivar las limitaciones? Algunas pistas:

– La flexibilidad: si no se tiene la flexibilidad suficiente para invertir el tiempo y el esfuerzo necesarios para desarrollar nuevas capacidades, el cambio no sucederá.

– El ejemplo: si quieren alcanzar el éxito, los líderes deben «pregonar con el ejemplo». No sirve tener ideas brillantes o innovadoras si no se dedica a la gente el tiempo y el apoyo que necesitan para continuarlas.

– El miedo y la ansiedad: los líderes deben estar preparados para los desafíos y también para los desafíos que surgen una vez que se pone en marcha el proceso de cambio.

– La polarización: los líderes deben estar preparados para enfrentar la división entre «creyentes» y «no creyentes» que suele reflejar la reacción de la gente frente al cambio.

-La medición: los líderes tienen que manejar las mediciones de rendimiento establecidas, aunque no resulten del todo apropiadas para sus esfuerzos.

– La fragmentación y la reticencia: tendrán que lidiar con estos efectos de las fronteras rígidas (problemas de difusión) y las estructuras de poder (gobernabilidad, estrategia y propósito).

La clave para identificar las fuerzas que pueden limitar el cambio es la disposición para observar profundamente la realidad. A menudo, este es el punto ciego de los innovadores apasionados, jardineros que creen tanto en sus semillas que olvidan cuáles son las condiciones necesarias del crecimiento.