Está de moda el coaching. Abundan las menciones a la teoría y la práctica del coaching en artículos, libros, conferencias, etc… Es tal la proliferación de modalidades, que para orientarnos entre los diferentes tipos, apellidos y escuelas que cualifican el coaching, casi tendríamos que confeccionar una guía. Encontramos desde el coaching deportivo (origen real de esta práctica ahora tan diversificada y extendida) hasta el coaching personal o life coaching, el ejecutivo, el health coaching, etc… Incluso hay programas televisivos en los que algunas personas se prestan a exhibir sus problemas personales, y un experto les ayuda a “encontrar una alternativa de conducta”. Según los índices de audiencia parecen ser todo un éxito, y en algún medio de prensa he leído que los etiquetan como programas de ”reality-coaching”. A este extremo yo me pregunto, ¿qué hay de la confidencialidad como premisa clave de un proceso serio de coaching?
El coaching es una de las fórmulas de desarrollo cuya aplicación (por profesionales formados y certificados) es relativamente novedosa en nuestro país. Aunque el concepto es familiar para los profesionales de RR.HH., estaría por determinar el conocimiento real del ejercicio preciso del mismo. Y como todo lo que emerge con cierta exuberancia, corre el riesgo de hacerlo sin la debida estructura, y la consecuencia puede ser que se provoque también alguna confusión. Sobre todo, entre los profesionales ajenos a las áreas de RR.HH., que no tienen por qué ser expertos conocedores del coaching, pero que pueden verse en la situación de adquirir o recibir este tipo de servicio, un programa de coaching. Por lo tanto, como clientes y receptores del servicio, con independencia del criterio que decidan seguir para hacer su elección de programa, será muy importante que estén bien informados.
He llegado a ver publicado que cuando superemos el complejo momento económico que atravesamos, a futuro la única modalidad sólida de formación y desarrollo que las empresas podrán ofertar a sus empleados será el coaching. A mí, la verdad, me parece extrema esta postura. Otro ejemplo de exceso que he leído entre las recurrentes menciones a esta práctica, es que el líder o jefe de un grupo tiene que ser coach de sus colaboradores para obtener la máxima y mejor contribución de dichas personas. Vamos, que se planteaba si al frente de los equipos teníamos que poner un líder o un coach. Pensemos por un momento en un manager de cualquier empresa que lea semejantes titulares o artículos, ¿qué cambios puede entender que tiene que introducir en su actividad? ¿Tengo que ser coach en vez de jefe?
En mi humilde opinión creo que se están confundiendo las cosas, o por lo menos, se está induciendo la confusión en algunos. Coach y jefe (o líder de equipo, directivo, o como queramos llamarlo), son roles muy diferentes y sus responsabilidades también lo son. Para no extendernos, aunque hay más, sólo tres apuntes:
- Parte ineludible de la responsabilidad de un jefe o directivo es la toma de decisiones. Podrá impulsar un estilo participativo en ese proceso de toma de decisiones, pero la última decisión siempre le corresponderá a él o ella.
- Corresponde al jefe en todo momento establecer la visión, esa meta que se quiere alcanzar y que transformará a mejor la realidad presente, y transferir sus conocimientos y las experiencias que puedan ser útiles a sus colaboradores. Y en un plano táctico, esa meta se traduce en los objetivos que el grupo tiene que realizar, o sea, establece los objetivos del equipo. Como se comentaba en el punto anterior, el proceso podrá ser más o menos participativo, pero la última palabra es del jefe o líder.
- El jefe debe saber delegar como manera de agilizar los trabajos y como medio para desarrollar a sus colaboradores, pero siempre será el responsable último de los resultados. Diríamos que es casi una “responsabilidad política”.
Ninguno de estos modos de hacer corresponde a un coach. John Withmore, uno de los autores al que se considera como uno de los “fundadores” del coaching como método de desarrollo, enuncia que el cometido de un coach se enfoca a “liberar el potencial de una persona para incrementar al máximo su desempeño. Consiste en ayudarle a aprender en lugar de enseñarle”. Añadiría que ese aprendizaje es fundamentalmente de la persona sobre sí misma y sus fortalezas, procurando un mejor autoconocimiento que le permita abrir vías alternativas para alcanzar las metas que busque.
De modo que el coach ni da lecciones, ni transfiere sus experiencias ni pone la metas; sus habilidades han de centrarse en el acompañamiento en esa búsqueda y en formular las preguntas claves que abren los ojos del coachee. Sí, esas que dan en su línea de flotación, que hasta le incomodan y le revuelven las tripas, porque serán las que están tocando sus prejuicios y su percepción de la realidad, sus hábitos incuestionados hasta entonces, y sus creencias de que no hay otras formas de actuar. En otras palabras, que salga de su zona de confort, genere un aprendizaje distinto, se marque sus propias metas y supere sus resultados.
Lo dicho no quita que hay que seguir impulsando y dando la batalla para que los jefes reúnan ciertas habilidades a la hora de desempeñar el difícil ejercicio del liderazgo. Sin duda, entre las mismas y destacada, figura cierta pericia o técnica para realizar preguntas, por ejemplo, cuando delegue tareas a sus colaboradores o cuando mantenga las entrevistas de revisión de desempeño. Conseguirá así, seguramente, respuestas muy jugosas que enriquecerán tanto la relación con sus colaboradores como los resultados del trabajo, aunque seguirá siendo el jefe, no un coach.
La forma natural de tratarse un jefe y su colaborador no puede ser la que se produce en los procesos de coaching, porque se trata de dinámicas con enfoques totalmente diferentes. Así que por favor, no confundamos jefe y coach.
Cargando ...
16 comentarios en «¿Tengo jefe o coach?»
Mi enhorabuena por unas distinciones tan claras y un enfoque tan real del alcance del método coaching. No es la panacea. Sirve para lo que sirve, y muy bien. Pero es un método más para el desarrollo de las personas. No es ni mucho menos el único. Otra cosa el la «venta» que se esté haciendo de ello. El tiempo pondrá las cosas en su sitio y comentarios tan juicios como este ayudarán mucho a ello.
Coincido plenamente con mi socia, Isabel Aranda. La distinción entre Coach profesional y Líder / Jefe que utiliza algunas técnicas de Coaching para llevar a su equipo a su máximo rendimiento, a su máximo potencial de desempeño, es fundamental. Efectivamente, en algunas escuelas, foros,… esto aún se confunde. Que enseñemos a Managers técnicas de Coaching para mejorar su gestión, personal y del equipo, no quiere decir en absoluto que sean Coaches. Y por otro lado, para ser un buen Coach profesional, hace falta mucho más que haber sido un buen Manager-Coach. ¡Gracias Aránzazu!
Excelente artículo. Estoy totalmente de acuerdo con todos los postulados. Un jefe debe desarrollar características de liderazgo y su objtetivo es guiar asertivamente. El coaching es sólo una de las características que debe desarrollar. Una muy útil sin duda ya que servirá para desarrollar el potencial de su gente.
La mejor opción es que el jefe tenga un coach profefsional a su lado para potenciarlo a él y a su personal.
Creo que algunos autodenominados top ten expertos nacionales de management defienden que liderazgo y coaching viene a ser lo mismo (a mí no me lo parece, mas no soy ni top million); pero a lo que voy es a la relación jerárquica. Temo que si la última palabra-decisión la tiene siempre el jefe (como si supiera más de todo), me limitaré a obedecer y dejaré mi capital humano para los fines de semana…
Muchas gracias Isabel y Jane por vuestros comentarios. Aunque en estos temas las fronteras nunca serán murallas, estoy con vosotras que cierta claridad puede ayudarnos a todos a encontrar las mejores soluciones en cada caso. Un saludo
Gracias Carlos por tu comentario. Comparto contigo la importancia de que un jefe guie asertivamente, que es otro concepto muy difundido, y quizá no del todo bien entendido todavía.
Gracias por tu comentario Domingo. El que un jefe tenga la última palabra no implica, o al menos a mí así me lo parece, que tenga que saber el que más. Puede que esa última palabra sea dar el ok a la propuesta de un colaborador sobre cómo conseguir un objetivo, o cuál debería ser el objetivo a lograr. Lo que no podrá eludir el jefe es que salga lo que salga, la última responsabilidad es suya, luego hay que concederle que tenga opción a decidir. El cómo lleve el proceso de decisión, el cómo escuche, dirá mucho de si está desarrollando el talento de su equipo o lo está atrofiando.
Gracias Aránzazu. Es curioso que la última responsabilidad sea del jefe y que éste sea a menudo el último en salir, en caso de fracaso. Temo que se equivocan los gestores, pero despiden a los trabajadores. En fin, yo sigo pensando que si la responsabilidad es del jefe, el subordinado obedezca y deje para otro momento su potencial profesional. Prefiero la Teoría Y de McGregor, que ya en los años 60 apostaba por trabajadores responsables. Si el jefe es siempre el responsable último, yo digo que los despidos deberían empezar siempre por el primer ejecutivo, que es el jefe del jefe del jefe…
Gracias de nuevo por tu comentario Domingo. A mí también me gusta más la opción Y de McGregor, y no lo veo incompatible con lo que trato de explicar sobre esa «responsabilidad política» de los jefes. Y claro está, deberían atenerse a las consecuencias de sus cargos. Otra cosa, es que desgraciadamente, el mundo no es perfecto y abundan los ejemplos de cómo no se deben de hacer las cosas.
Aunque todo es más complejo, yo diría que la nueva economía (la del conocimiento y la innovación) demanda profesionales técnicos (en sus campos) y profesionales de la gestión, ambos colectivos inexcusables, y ambos cultivando el aprendizaje permanente. Cada uno ha de ser responsable de lo que le corresponda, y tomar las decisiones correspondientes. De hecho, los expertos en organizaciones inteligentes proclaman que las decisiones deberían tomarse en el nivel más bajo posible.
En fin, que quizá habría que dejar a un lado lo de responsabilidad última o responsabilidad política, y dejar claro de qué se responsabiliza cada uno. No soy partidario de que el gestor se haga responsable de errores o incompetencias de los técnicos de su entorno, como tampoco de que se atribuya los méritos o logros de aquellos.
Puestos a mirar en los orígenes del management actual, yo ya no apuntaría sólo a la Teoría Y, sino a todo lo del management estratégico de mitad del siglo XX, es decir, los oportunos postulados de Chandler, Drucker, Selznick, Ansoff… Lo digo porque la DpO venía a situar responsabilidades, y lo hacía con suficiente acierto, ya por entonces, en General Electric, General Motors, Hewlett Packard…
Bueno, este debate se saldría de este espacio; pero el debate parece necesario, sí… Yo francamente creo que si queremos trabajadores con profesionalidad, no podemos esperar que el jefe asienta ante cada decisión cotidiana, o, peor aún, que decida ante cada alternativa surgida. Claro, ya sé que cada empresa es soberana para dirigir por objetivos o resultados, o hacerlo por instrucciones a los subordinados. En este último caso, me sumaría a dejar el capital humano en casa, antes de ir a la oficina cada día; pero ya sé que todo depende…
Gracias por tu comentario José. Creo que es magnífico el debate que está resultando sobre el concepto de liderazgo. Por mi parte, considero que lo que apuntas no está reñido con lo que he planteado. El cambio del entorno competitivo impulsa la evolución de las compañías y los negocios, y propician nuevas formas de actuar y de relacionarse en las organizaciones. Blanchard y su modelo del liderazgo situacional ya apuntaba ideas para gestionar las diferentes situaciones que se pueden dar en un equipo o grupo. Entre dar instrucciones y delegar bien hay un trecho muy largo, y creo que lo que yo llamo «responsabilidad política» en absoluto tiene por qué impedir la delegación, cuya buena práctica, como todos sabemos, tiene sus requerimientos.
Gracias, Aránzazu, efectivamente entramos en un debate de alto interés, que obviamente nos excede. Todos somos un poco consecuencia de los libros leídos, y yo soy más partidario del empowerment que de la delegación, quizá tras haberme interesado por el concepto de organización inteligente, más que por el concepto de liderazgo. Peter Drucker era algo escéptico con el tema del liderazgo…
Gracias a tí José. El debate siempre enriquece, porque nos lleva a argumentar con más matices. Efectivamente, estoy contigo que todos somos consecuencia de lo que leemos. Y efectivamente Peter Drucker hablaba casi siempre de manager y ejecutivo. En uno de sus últimos títulos, On the Profession of Management (1998), el último capítulo recoge una entrevista que le hacen sobre The Post-Capitalism Executive. En su respuesta a la última pregunta no parece que le guste mucho el concepto de empowerment, y aboga por el de responsabilidad. Por no extendernos, sólo cito un par de frases «Worse yet is the empowerment concept. It is not a great step forward to take power out of the top and put it in at the bottom. It’s still power. To build achieving organizations, you must replace power with responsibility.» y » I find myself using executive more (than manager), because it implies responsibility for an area, not necessarily dominion over people». Comparto absolutamente estas ideas con el Maestro Ducker.
Bien, bien, Aránzazu, yo no relacionaba a Drucker con el empowerment y la «organización inteligente» (leo a Senge, Mendelson, Goleman, Ziegler, Nonaka, Chun Wei Choo…), sino meramente con el liderazgo, en mi comentario anterior. Decía yo que prefiero el empowerment sobre la delegación, pero admito que haya quieres prefieran la delegación sobre el empowerment; en realidad, dependerá de cada caso. Yo creo, por otra parte, que uno no se responsabiliza si no tiene poder para tomar decisiones. Me refiero a decisiones de su puesto de trabajo y sus propios resultados, no decisiones sobre la empresa en conjunto. Creo que el propio Drucker, decía (The Practice of Management) que uno no debe ser controlado por su jefe, sino por sí mismo en su persecución de resultados… Gracias por el debate.
Con el contraste se perfilan mejor los contornos, y creo que de lo que es absolutamente responsable cada uno es de su propio aprendizaje. Gracias a tí también José por el debate.
Hubo un par de observaciones que me parecieron excelentes: 1). la de «Es tal la proliferación de modalidades, que para orientarnos (…) casi tendríamos que confeccionar una guía»; y 2) la de «…por favor, no confundamos jefe y coach.». Muchas gracias Aránzazu por el artículo
Los comentarios están cerrados.