Los jefes que no amaban a sus empleados

“Cuán gritan esos malditos, pero mal rayo me parta, si en concluyendo este informe no pagarán caros sus gritos…”

En estos pensamientos “tenorios” se encontraba Jaime Salmón, Director General de una multinacional española, mientras cerraba el informe para la memoria anual de su Empresa.

A Jaime  le gustaba utilizar frases ó párrafos de obras o novelas, e incluso de películas. Le ayudaban a centrar situaciones reales, le reconfortaba usarlas como inicio de sus pensamientos y razonamientos, muchas veces pensaba como actuarían los autores de las mismas en las situaciones profesionales que él vivía.

Le atraía la figura de Alatriste, cuando le definían como un “hombre valiente”, así le gustaba que le consideraran los demás. Cercano a los 50, estaba en la plenitud de su carrera profesional y la cosa pintaba bien, todavía tenía mucho trecho por recorrer. Se consideraba un buen Manager, incluso publicaciones especializadas de prestigio le habían calificado como “ejecutivo del año”.

Le definían como un ejemplo de liderazgo, cumplía con todas las competencias necesarias y  requeridas para este perfil, no solo con las técnicas, se le consideraba un buen orador, dirigía y controlaba de manera eficaz la gestión y planificación de su empresa y conseguía cumplir con los objetivos y resultados que se establecían anualmente en el Consejo.

Pero algo le estaba inquietando según repasaba la Memoria Anual, fuera de su despacho, se oía en la lejanía cierto jaleo. De repente recordó que era el cumpleaños del Director de Operaciones, y que éste  le había dicho que iba a dar una copa para celebrarlo con los Jefes de Departamento y con el resto del equipo.

Seguía repasando el Informe, los ratios eran incluso mejores que los que habían reflejado en el “budget” de primeros de año, pero había una cifra que, cuanto menos, le causaba estupor. Se suponía que las condiciones de retribución de su Compañía estaban muy por encima de la media, la actividad no solo se estaba manteniendo, sino que crecía, los planes de desarrollo eran insuperables para la época que se estaba viviendo, pero estaban teniendo resultados muy diferentes las personas de un departamento y de otro, se estaba desaprovechando  mucho talento con los costes y esfuerzos que esto suponía.

Le tranquilizaba, aunque no le consolaba, que en Operaciones estaba la plantilla más estable, con resultados óptimos, y eso ayudaba a que la producción no se resintiera, pero algo estaba fallando…

Los ruidos poco a poco iban siendo más sonoros y eso le impedía concentrase en su trabajo. Tenía dos opciones, la primera llamar a su secretaria y comunicarle que no estaba en contra de esas celebraciones, pero que no era necesario que pareciera la “copa de Navidad”, o salir, brindar con el homenajeado y disimuladamente cortar la fiesta.

Se decidió por esta segunda, Se puso su chaqueta, se apretó el nudo de la corbata y abrió la puerta.

Mientras se dirigía hacia la fiesta comprobó como el ambiente que se respiraba era distinto a los eventos de la Empresa en los que él participaba, la atmósfera que rodeaba el evento era más propia de amigos que de compañeros, en el centro estaba el Director de Operaciones bromeando con algunos ingenieros de su equipo.

A Jaime le llamaba la atención la forma que tenía su Director de gestionar a su equipo, éste le respetaba pero a la vez tenía un trato muy cercano, y era incuestionable que los resultados de su división eran de los mejores.

Su primer impulso de participar en la fiesta y hacer que se disolviera lo antes posible, fue frenado por otro mayor, su curiosidad por ver como se comportaba su Director de Operaciones con el equipo.

Por primera vez, sintió cierta torpeza ya que por mucho que observaba no sacaba nada en claro, no entendía como conseguía ese ambiente con su equipo y como cuando estaba en pleno zafarrancho, éste funcionaba mejor que cualquier cuerpo de élite.

Decidió volver a su despacho y llamo al móvil de su Director, le dijo que sentía no poder acudir a su fiesta, pero que le gustaría poder felicitarle personalmente cuando terminara, para ello le esperaba en su despacho.

Intentó volver a su trabajo, y al final, con mucho esfuerzo consiguió abstraerse de la fiesta y volver a su concentración.

A la hora, el Director de Operaciones apareció en su despacho, fue felicitado cordialmente por Jaime  y antes de marcharse le dijo: -algún día me tienes que explicar cuál es tu secreto con tu equipo-

El Director se dió la vuelta y le dijo con total tranquilidad y firmeza: -¿Has leído la trilogía de Millennium?

Sí- le contestó Jaime -¿por?

¿Sabes qué es lo opuesto al amor?,

¿Qué quieres decir?-preguntó de nuevo Jaime

Lo opuesto al amor no es el odio, es el miedo y eso hace que las personas se distancien de las personas cuando no las consideras como un igual a ti.

No me refiero a nadie en especial- puntualizó el Director-, pero si me lo permites quería plantearte algunas cuestiones.
Puedes tener a la gente en cuenta o contar con la gente. Si te decides por lo primero, lo óptimo es cumplir, en el mejor de los casos con el presupuesto. En el segundo caso, dotarás a tu equipo de poder para conseguir resultados más altos que los establecidos en los presupuestos.

Puedes motivar a tu equipo o trabajas en que cada uno se motive a sí mismo. Los resultados en el primer caso son obligación del manager y en el segundo lo que buscas es que tu equipo se comprometa con el objetivo porque es parte del mismo.

Puedes tener la cultura del error es igual a fracaso ó puedes establecer que el error es una oportunidad de aprendizaje. En el primer caso, tu gestión se basará en la exigencia y en el segundo en buscar la excelencia.

Puedes gestionar a tu equipo bajo el paraguas de la obligación o del compromiso. En el primer caso, las cosas se hacen porque se tienen que hacer y en el segundo caso las cosas se hacen porque es de nuestra incumbencia hacerlas bajo la responsabilidad que hemos elegido.

Puedes gestionar creando expectativas o puedes gestionar de manera abierta con peticiones y ofertas. En el primer caso, solo tú sabes lo que quieres que ocurra y en el segundo caso comunicas abiertamente lo que quieres que ocurra, con la aceptación o no de tus planteamientos y con la posibilidad de reformular los compromisos.
Puedes discutir o puedes dialogar. En el primer caso, partes de que tú tienes razón y en el segundo admites que existe lo tuyo y lo mío, ambos pueden ser igual de válidos.

Puedes controlar el comportamiento de tu equipo a través de premios y recompensas ó puedes confiar en el equipo y abrir la posibilidad a que ellos sean responsables de su propio comportamiento.

Puedes rodearte de mediocres y así establecer la jerarquía y el liderazgo o puedes rodearte de los mejores y tu liderazgo se base en la autoridad, que te da tu equipo, en base a la confianza que generas en el mismo.

Puedes escuchar simplemente o puedes escuchar empáticamente, si actúas de manera empática te será más fácil darte cuenta de lo que sienten los demás, saber cómo le está afectando lo que digo o hago, o lo que otros dicen o hacen.

En definitiva, puedes actuar como jefe bajo el régimen de poder y disciplina o puedes actuar como facilitador e impulsor de acciones generadoras de aprendizaje y compromiso por parte de tu equipo.

El Director de Operaciones se mantuvo en silencio, sabía que Jaime era una persona inteligente y que en ese momento estaba reflexionando sobre lo que había oído. Hacía rato que ya no quedaba nadie en la oficina y solo se oía el aspirador lejano de algún limpiador de turno de noche.

Jaime entendió que lo que le habían dicho era una forma de gestionar diferente y que iba a necesitar ayuda si quería ponerla en marcha, -¿puedes desarrollar un poco más estas ideas y presentarlas mañana, por la tarde,  en el Comité de Dirección?- le preguntó Jaime a su Director.

Estaré encantado de poder poner estos planteamientos en “código de acción”, mañana por la tarde lo tienes.

Se despidieron y Jaime se quedó unos minutos más recogiendo, se sorprendió sonriendo para sus adentros y pensó….Mañana será otro día……