¿Qué necesitan los Directivos para ser mejores Directivos?

El “momento vital” en el que una persona con responsabilidad sobre un equipo de trabajo / departamento / proyecto se convence de que lo más importante de su labor no es “hacer” sino “hacer hacer”, representa el punto de inflexión crítico para posibilitar su transformación de “profesional capaz” en “directivo eficaz”.

La formación universitaria y la de postgrado,  tal y como se viene desarrollando de forma tradicional, se ocupa de equipar al futuro profesional con un amplio bagaje de conocimientos, modelos de pensamiento, metodologías de análisis, casos de estudio, etc…que, al incorporar la experiencia del “mundo real”, le facilitarán su trayectoria como profesional y, en un entorno adecuado, progresar a niveles crecientes de responsabilidad. De lo que se ocupa poco, más bien casi nada, es de desarrollar las capacidades, habilidades y actitudes que, con mayor probabilidad, determinarán su éxito como directivo a medio y largo plazo: competencias que tienen que ver con el liderazgo y la dirección eficaz de personas.

¿Cómo se desarrollan normalmente estas capacidades, habilidades y actitudes en el joven directivo?

Podríamos decir que, o bien por intuición, o bien por “ósmosis”, entendida como la imitación de estilos, comportamientos y formas de hacer de los referentes de la empresa: “si el jefe ha llegado donde ha llegado haciendo lo que hace, será que eso es lo que hay que hacer para llegar a ser jefe (al menos en esta empresa)”. Este proceso, que puede ser tremendamente eficaz en entornos de alta cualificación y de comunicación muy transparente, puede ser también peligroso, si no se identifican y corrigen los estilos que poco a poco derivan en formas de actuación personal con un cierto componente “tóxico” que nada tienen que ver con las pautas iniciales de liderazgo y dirección auspiciadas por la empresa.

La consecuencia generalizada es que entre los directivos se dan todo tipo de inseguridades y sentimientos encontrados a la hora de responderse, de forma honesta a la pregunta: Como directivo, ¿estoy dando lo mejor que puedo dar? Sabiendo o intuyendo algunas de mis carencias, ¿cómo podría mejorar para ser más eficaz en mi labor directiva?

La respuesta que muchas organizaciones  dan para abordar la problemática expuesta por sus directivos es organizar programas o cursos de formación, a menudo en colaboración con prestigiosas Escuelas de Negocio o Consultoras de Formación, pero…

¿Por qué los programas tradicionales de Formación no llegan, en muchos casos,  a cubrir estas necesidades de manera satisfactoria?

En mi experiencia, la causa de esta insatisfacción se debe a que son programas o intervenciones:

    Más bien aisladas, con poca o ninguna conexión con la realidad de las responsabilidades del participante ni con los sistemas / procesos de gestión de personas de la empresa.

    De corta duración, lo que no posibilita el proceso de aprendizaje necesario para la interiorización del  cambio de hábitos y de comportamientos que resulta imprescindible para alcanzar otros resultados.

    Tipo “café para todos”, con poca atención individualizada siendo normalmente el punto de partida, la experiencia y las necesidades de cada participante muy diferentes.

    Que aprovechan poco las enormes ventajas que las nuevas tecnologías pueden aportar para favorecer algunas de las características clave de un buen proceso de aprendizaje: personalización, interacción, instantaneidad, conocimiento compartido, etc…

    En los que, por todo lo anterior, resulta difícil evaluar su rentabilidad en términos de negocio, por lo que su prioridad es fácilmente cuestionable cuando muchas iniciativas compiten por unos recursos económicos necesariamente limitados.

¿Cuál sería, entonces, el enfoque adecuado?

 Un planteamiento de desarrollo bien diseñado y ejecutado debe poder conformar un proceso de mejora en el desempeño y en la eficacia de los profesionales y directivos. La forma de entenderlo es a modo de una lista de ingredientes en que,  siendo todos ellos necesarios para la armonía del conjunto, su proporción debe variarse de una situación empresarial a otra, de un momento vital de la organización o de la persona a otro.

En su aplicación, se debe conseguir  que mejoren de manera notable, primero, el nivel de satisfacción de los participantes en el proceso y, segundo, el grado de transferencia a su realidad profesional y directiva. Para ello será:

–    un proceso integrado con los sistemas / procesos de gestión de personas de la empresa
–    con una gran conexión con las responsabilidades actuales o futuras del participante
–    de una duración adecuada a los objetivos que se persiguen, donde el tiempo dedicado al proceso de mejora no se percibe como un elemento extraño que “interrumpe” la tarea, sino que se considera como una inversión que contribuye, precisamente, a realizar esas tareas de forma más efectiva
–    con un alto grado de personalización, que tenga en cuenta los diferentes puntos de partida, las necesidades concretas y el estilo de aprendizaje de cada persona
–    que utilice de forma inteligente las posibilidades de las nuevas tecnologías de la información y de las comunicaciones aplicadas al aprendizaje
–    y que, como consecuencia de todo lo anterior, la evaluación de su rentabilidad sea casi inmediata, al tener elementos objetivos en los que cuantificar la mejora obtenida.
   
Recordemos, con Peter Drucker,  que “si piensa que la formación es cara, pruebe con la ignorancia”. Podríamos añadir que, en tiempos donde las inversiones en desarrollo y formación se miran con lupa, y es correcto que así se haga, no nos pase con los presupuestos de Formación como al campesino del cuento: “vaya, qué mala suerte, ahora que se estaba acostumbrando el burro a no comer, va y se muere”.