Continuando con las ideas para mejorar la transferencia de habilidades del anterior artículo, propongo otras cuatro posibilidades para conseguir optimizar los niveles de puesta en práctica en los programas de management.
5.- Y esto ¿cómo se come?
Otro aspecto de transcendencia en los programas para managers es bajar a su realidad, aterrizando los principios de actuación a casos concretos. Se ven en ocasiones algunos programas que se quedan excesivamente en lo general, sin mostrar claramente las formas en que esas nuevas habilidades han de llevarse al día a día y, sin proponer formas específicas de entrenamiento para asentarlas.
En nuestra cultura chocamos, sin embargo, son una barrera para llevar a cabo ese entrenamiento en aula: ese pudor inmenso que tenemos a quedar expuestos en público, hecho que se acentúa cuando se trata de grupos de managers. Por ello, esos role-plays y el feedback correspondiente puede (debe) llevarse a sesiones individualizadas de coaching/entrenamiento, en que ese temor a la exposición se elimina y se puede trabajar con precisión y profundidad habilidades clave en un manager, como son las habilidades de comunicación (feedback, por ejemplo) o de estilos de dirección.
6.- ¿Qué hiciste con mi dinero?
La inversión que se hace en los programas de management suele ser importante. Cuando se realizan inversiones de este calibre, normalmente se pide información sobre cómo se ha comportado esa inversión. Pero ¿es así en el caso de estos programas? En pocas organizaciones se lleva a cabo una evaluación del nivel en que se han aprovechado este tipo de acciones, del grado en que se están transfiriendo las nuevas habilidades.
El problema es que, aunque un programa haya sido excelente en el aula y haya generado una notable intención de introducir cambios en los asistentes, la fuerza arrolladora del “día a día” suele diluir esa intención y dar al traste con las posibilidades de transferencia. ¿Qué hacer entonces?
Algunas organizaciones piden a sus asistentes que muestren que, efectivamente, están aprovechando el dinero que se ha invertido en ellos. Las formas son diversas: evaluaciones específicas por el jefe, evaluaciones más globales de competencias, seguimiento para un coach externo o interno, etc.
Cuando uno siente el aliento de la organización tras de sí, eso supone una inyección motivacional para poner en práctica las nuevas habilidades. La expectativa de ser evaluado se convierte en una buena herramienta para mejorar el tránsfer.
7.- Continuará…
Algunos managers se quejan de que los programas que le ofrecen sus empresas están deshilvanados y que parecen responder a veces más a modas que a una visión integrada de su proceso de desarrollo. Yo lo he denominado a eso el “tapeo formativo”: se llevan a cabo cursos sueltos que no saben muy bien a qué responden; esas “tapas” no sientan mal, pero no se trata de un menú equilibrado y que maximice la inversión que se realiza.
Frente a ello, una buena práctica consiste en la creación de programas integrados de desarrollo, que aporten una visión amplia del management, con una lógica secuencial de actuación, y con un nexo de unión entre las distintas acciones. Ese nexo de unión puede hacerse perfectamente a través de plataformas de e-learning, diseñando impactos para tal fin, ajustados a los contenidos y a las características del colectivo destinatario.
8.- No me abandones
Probablemente si se escuchara al acabar los cursos aquel hermoso tema del grupo Chicago “If yo leave me now” (Si me dejas ahora), esto sensibilizaría para dar seguimiento y apoyo tras los programas.
Bromas aparte, otro aspecto que incide notablemente (diría, incluso, crucialmente), es proveer de apoyo, refuerzo y seguimiento a las acciones formativas, a través del uso del coaching (interno o externo) y /o del mentoring.
La puesta en práctica de las nuevas habilidades requiere que éstas se refuercen hasta convertirse en hábito, hasta llegar a esa competencia inconsciente que se desea por parte de RR.HH y de los formadores. En un interesantísimo estudio, Manguerite Foxon hizo un análisis de las barreras del tránsfer. Encontró en su metaanálisis que un 42% de las barreras relatadas hacían referencia a “factores del ambiente organizativo”, tales como la falta de apoyo de los jefes, presiones que inhiben la aplicación, así como, la falta de oportunidades o de recursos para la puesta en práctica.
Por otro lado, Gerald Olivero y otros analizaron las tareas de productividad obtenidos por los equipos de sendos grupos de managers, el primero de los cuales recibió sólo formación, y el segundo formación más coaching. Encontraron que en el primero de los casos, sus equipos aumentaron su productividad en un 22,4%. En el segundo (formación + coaching), el incremento fue del 88%. Más que significativo.
Así pues, desde nuestro humilde punto de vista, hemos expuesto ocho formas, desde algunas más sencillas hasta otras más complejas, con las que se puede mejorar los niveles de transfer de los programas de habilidades, en especial de management. Ello debería redundar en que se consigan los mejores retornos de la inversión que se realiza en este tipo de programas.
El presidente de una gran compañía nacional me decía en un curso: “La formación me recuerda al cura de mi pueblo, Don Pancracio; el hombre se esforzaba en decirnos en misa lo que teníamos que hacer; era muy persuasivo y la gente quedaba compungida por sus pecados y convencida de cambiar… pero luego, en la vida real cada uno volvía a hacer lo que le daba la real gana…” Aprendamos de nuestros aciertos y nuestros errores para evitar que nos pase como a Don Pancracio.
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