Evolución deseable de la función de compensación

¿Cuál diría usted que debe ser el objetivo de la función de Compensación (o Retribución, o Compensación y Beneficios, o como quiera que la llamemos)? ¿Qué debe aportar a la organización esa área de recursos humanos que proporciona un marco técnico para la gestión de lo que, en casi cualquier empresa, suele ser el mayor coste operativo?

Parece muy socorrido comenzar diciendo que Compensación debe apoyar los objetivos de negocio, como todo el mundo. Y es cierto. ¿Pero cómo? ¿Minimizando los costes de personal, logrando la mejor relación coste/eficacia, llevando a cabo en coordinación con Finanzas un buen control presupuestario de la retribución de los empleados?

Esto último, por cierto, tiene gran importancia, y la especialización ha llevado a que bastantes organizaciones grandes cuenten ya de forma más o menos específica con la figura del Controller de Personal. Otro día hablaremos de su perfil y responsabilidades.

Pero hoy, vamos a considerar qué más puede hacer, qué más deberá hacer la función de Compensación por la organización.

Qué más como añadido a sus cometidos clásicos, que de forma resumida son (o como mínimo deberían ser):

• Determinación de condiciones retributivas de contratación

• Diseño, implantación y control de políticas de retribución (fijo, variable y beneficios), incluyendo los sistemas que las soportan (estructura salarial para el fijo, gestión de rendimiento para el variable…)

• Desarrollo de las herramientas que facilitan a los managers y empleados el uso de los sistemas, y formación en su utilización

• Comunicación de la retribución
• Presupuestación de los costes de personal y seguimiento de los mismos
• Atención a la fiscalidad y otros aspectos legales que afecten a la retribución
• Proporcionar marcos integrados para la retribución (sistemas de retribución flexible, programas de compensación total…)
• Analizar escenarios de retribución en función de otros indicadores, promover la equidad interna, atender al mercado

• Apoyo a la función de relaciones laborales en negociación colectiva y a administración de personal en nóminas y otros aspectos administrativos

• Apoyo a la Dirección General y al Consejo de Administración en todo lo que tiene que ver con retribución

Pues bien, a futuro el departamento de compensación, sin dejar de hacer bien todo eso, debe tener una mayor integración con el resto de funciones de recursos humanos y, sobre todo, con el resto de áreas funcionales (no aisladamente, sino como parte especializada de RRHH), para convertirse en un departamento enfocado a productividad, reconocimiento, innovación, alineamiento empleado-organización y otros conceptos relacionados.

Se trata de identificar todos y cada uno de los vínculos entre el componente humano y el resto de los componentes del negocio, y gestionarlos en beneficio de la organización, en las vertientes financiera, de rendimiento, de reconocimiento, y otras que deberemos enfrentar conjuntamente con el resto de funciones de recursos humanos.

La retribución, eso por lo que trabajamos, tenía en un principio únicamente el objetivo simple de compensar por el trabajo.

Según evoluciona, pasa a pedírsele que atraiga y retenga el talento de forma competitivo, después que motive. Hoy ya reconocemos el papel de la compensación en integrar, comprometer y desarrollar, mediante sistemas y programas cada vez más complejos y que a menudo requieren un enfoque a multidisciplinar (de recursos humanos, financiero, fiscal, laboral, de comunicación, tecnológico, etc.).

El siguiente paso, y hay quien ya lo está dando, va a ser hacer una gestión de la retribución:

• Muy individualizada, reconociendo la diversidad

• Centrada en el papel del manager, para el que el experto de compensación será una especie de coach

• Aprovechando de forma creativa las posibilidades que nos ofrecen las tecnologías de la información y comunicación

• Atendiendo al bienestar de la persona en los ámbitos de tiempo libre, salud, familia, desarrollo, patrimonio…

• Tratando al empleado como una persona adulta que debe tomar sus propias decisiones sobre la base de información que le proporcionamos

• Enfocada a la productividad en un marco de sociedad entre individuo y organización

• Con planteamientos honestos y directos

Debemos centrarnos en el qué y el cómo, en mucha mayor medida que en el cuánto. Pero obviamente, siendo muy conscientes de que los recursos, en compensación más que en ningún otro campo, son siempre limitados.

¿Cuál es la primera condición para que las cosas se muevan en esta dirección? Pues la misma que para tantos otros aspectos de la gestión de recursos humanos: que el/los responsables últimos de la organización (CEO, Dirección General, Comité de Dirección…) crean realmente en el impacto y el poder de hacer las cosas de una manera distinta.

Pero no nos engañemos: es función nuestra, de los profesionales de recursos humanos y compensación, convencerles de esto con hechos y argumentos.

Algunos estamos en ello.