700.000 millones de razones para volver a leer a Peter Drucker

Un artículo reciente en Business Week volvía a recordarnos, a sazón de la actual crisis financiera, la relevancia de los conceptos de Peter Drucker sobre el Management de las organizaciones.

Drucker nunca simpatizó con la gente de Wall Street o de la City. En una ocasión los comparó con “campesinos codiciosos que se roban las ovejas unos a otros.” Si hoy continuase con nosotros, creemos que no les dedicaría apelativos más cariñosos.

En un artículo escrito en 1999 para The Economist, Drucker explicaba cómo el modelo de negocio de las grandes instituciones financieras se había quedado obsoleto: Los productos que en su día estimularon el crecimiento y prosperidad en todo el sector se habían convertido en “commodities”, de forma que la mayor parte de los beneficios ya no procedían de los servicios cobrados a sus clientes, sino de las operaciones de inversión propias de cada entidad en forma de bonos, derivados, divisas y materias primas.

En esa nueva situación, Drucker advertía que “cuando en una entidad financiera las operaciones de inversión por cuenta propia se convierten en la principal actividad, entonces lo que era ‘invertir’ se convierte en ‘apostar’. Y no importa lo inteligente que sea el jugador, las leyes de la probabilidad garantizan que eventualmente perderá todo lo que había ganado, y con el tiempo, mucho más”. En esta línea, explicaba que las pérdidas de este tipo pueden ser tan grandes como para hundir a la entidad, como sucedió entonces con Barings, el banco más antiguo y más prestigioso de Londres.

Lo que hemos ido averiguando en estas semanas acerca de los manejos de la banca norteamericana –y de la del mundo desarrollado- nos sitúa en un escenario análogo al que describe Drucker. Con los tipos de interés por los suelos, la actividad tradicional de la banca –captar depósitos a un interés bajo y prestarlo a un interés más alto— se había convertido en un negocio de márgenes bajos y mucha competencia. Para cumplir con el mandamiento de la máxima rentabilidad del accionista, era preciso “innovar” a base de instrumentos exóticos como la titulización, los “credit-default swaps” y otras lindezas y, especialmente, incurrir en riesgos disparatados.

La consecuencia no podía ser distinta de la anunciada por Drucker. Si se hacen suficientes apuestas arriesgadas –y amasar la propia suerte sobre unos estándares irrisorios de concesión de créditos y montañas de deuda es, sin duda, arriesgado—al final uno acaba agotando su buena suerte.

También entonces exclamaba nuestro admirado profesor sobre la reacción de los altos ejecutivos de las entidades afectadas: “En cada uno de estos incidentes, la alta dirección de la entidad defiende que no estaba al corriente de esas inversiones, y que el operador había violado las reglas de la entidad.” Pero se mostraba escéptico: “Estos incidentes tan extendidos no pueden atribuirse a ‘excepciones’, sino que denotan fallos del sistema. Pero también, en cada uno de estos escándalos, la alta dirección parece haber puesto mucho cuidado en mirar hacia otro lado mientras estas operaciones daban beneficios.” Drucker añadía que hasta que las pérdidas eran demasiado grandes para seguir ocultándolas, el responsable “era considerado como un héroe y se le cubría de oro.”

La verdadera innovación nunca pone al cliente en el asiento de atrás. Drucker gustaba de diferenciar entre la novedad, “algo que suscita curiosidad”, decía, frente a la verdadera innovación, que para él era “aquello que crea valor para el cliente.”  En este sentido nos advertía de que “ningún sector puede sobrevivir –y mucho menos prosperar—a menos que reciba un pago por los servicios que presta a terceros, es decir, a los clientes y consumidores externos. Pero los clientes de las entidades financieras que invierten por cuenta propia son otras entidades financieras invirtiendo por cuenta propia. Y este es un ‘juego de suma cero’, en el que los beneficios de una entidad son las pérdidas de la otra –sin que quede nada para pagar los gastos de ambas”.  Y es que para Drucker, la razón por la cual el sector financiero tiene problemas es muy simple: “Las instituciones financieras dominantes no han realizado ninguna innovación significativa en 30 años”. Ya entonces Drucker apostillaba que “puede que no sea demasiado tarde para las grandes entidades financieras actuales se conviertan en firmas innovadoras. Pero seguramente es muy tarde.” Para Lehman Brothers, Merrill Lynch, AIG y otras más ya es, efectivamente, demasiado tarde.

Finalmente, Drucker era un convencido de que todos los negocios deben contribuir al bienestar general de la sociedad, y no subordinarse exclusivamente a los intereses de los accionistas: “La empresa moderna, especialmente la gran empresa, sólo puede acometer su tarea económica –incluyendo la obtención de beneficios para sus accionistas—si se gestiona con criterios de largo plazo”, escribió Drucker. “Son demasiadas cosas las que están en juego en la sociedad –empleo, carreras, comunidades—y que dependen de la suerte económica de las grandes empresas como para subordinarlas completamente a los intereses de un único grupo, incluyendo a los accionistas”.

Por desgracia, el culto a la rentabilidad del accionista se ha traducido en presiones desmedidas e incentivos ridículos para obtener -o simular- crecimientos imposibles de beneficios. Y en consecuencia, para aumentar la diferencia entre los salarios de los altos ejecutivos y los trabajadores de base hasta múltiplos inaceptables. “Esto viola el sentido de la justicia de muchas personas”, escribía Drucker, para quienes los tiempos actuales de soberanía absoluta del accionista representaban un retorno al oscuro capitalismo pre-industrial del siglo XIX.

Drucker está con el libre mercado. Cree que aunque no funciona demasiado bien, ningún otro sistema es perfecto. Pero tiene serias reservas sobre el capitalismo como sistema, porque idolatra a la economía como si fuese lo único importante, porque es unidimensional. Un sistema tan miope no puede ser bueno para la sociedad. Necesitamos un “post-capitalismo” que se oriente al largo plazo y que sea capaz de producir riqueza. “La consecución de la Misión concreta de una institución […] es la primera necesidad y el interés primordial de la sociedad”, afirma Drucker en uno de sus trabajos. “Un negocio en quiebra no es un patrono recomendable y difícilmente será un buen ciudadano en una comunidad. Ni tampoco creará el capital para los empleos de mañana, ni las oportunidades para los trabajadores de mañana.”

Desde ODE insistimos habitualmente en que hay un millón de razones para volver a leer a Drucker y pasar de sus conceptos a la acción. Pero en estas semanas, en medio del rescate bancario de Paulson y de sus homólogos europeos, quizás sean más bien 700.000 millones de razones. Por lo menos.

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