RRHH: ¿Debe un buen líder “amar” a su equipo?

Existe una extensa literatura sobre las cualidades que debe reunir un buen líder: Tener carisma, una comunicación clara y abierta con su equipo, ser visionario, capaz de construir un clima de confianza, capaz de orquestar el trabajo de otros para lograr los objetivos…

Comparto estos principios del liderazgo, y muchos otros, pero me gustaría responder a la pregunta que a menudo obviamos: “¿Debe el líder “amar” a su equipo?” En mi opinión, sí y no. Trataré de explicarme, comentando en primer lugar que si bien la palabra “amar” no es indicada para este contexto, transmite claramente a qué me refiero.

Un jefe que quiere actuar como líder no debe “amar”, en la acepción ortodoxa de la palabra, pero sí preocuparse por la gente que le rodea; apoyar, respetar y acompañar a su equipo también cuando las cosas van mal. Tiene que tener ganas de lograr personas que sean autónomas cuando finaliza un proceso de desarrollo.

Objetividad

Para conseguirlo, es necesario que el líder no tenga ningún prejuicio preconcebido; es decir, que sea capaz de valorar a las personas de su equipo con sus debilidades y fortalezas de la manera más objetiva posible. Objetividad, para empezar, en el propio proceso de selección de candidatos.
 
La irracionabilidad es inherente al ser humano, es inevitable, pero no debe hipotecar las decisiones del líder. Y si lo hace, es decir, si tiene un sentimiento determinado  hacia uno o varios de sus colaboradores, debe preguntarse por qué y analizarlo para evitar tomar decisiones arbitrarias –y, si el lector me lo permite, aprovechar para trabajar sobre sí mismo-.

En efecto, generalmente, cuando nuestra reacción, de cara a un comportamiento que no nos gusta, es muy fuerte y desproporcionada, es porque despierta algo “antiguo” que identificar y tratar, para evitar que se repita en el tiempo. En cualquier caso, el equipo espera de él el mismo trato justo para todos.

Invertir tiempo

Cuando una persona se incorpora a su equipo, el jefe que se considera un líder debe ejercer de mentor o tutor. Esto no significa “de padre”. El nivel de presencia y el grado de actuación o intervención del líder tendrá que ser en función del nivel previo de autonomía del colaborador para hacer perfectamente las tareas esperadas. Su objetivo es simple: Ayudar a su colaborador para que logre todas las habilidades y conocimientos propios del puesto de trabajo, y esto significa invertir mucho tiempo.

Cuanto más tiempo pase con sus colaboradores, más proximidad se va a crear y más relación afectiva se va a establecer. Su capacidad para lograr una relación afectiva con su gente es algo importante, pero siempre manteniendo ciertas distancias. En momentos de más sombras y menos luces, el líder tendrá que tomar decisiones difíciles sobre unos criterios lo más objetivos posibles para ambas partes, que aún serán más complicadas si existe una relación excesivamente afectiva entre él y su equipo.
 
Quiero decir con esto que un jefe no podrá ser un líder de verdad si no es capaz de establecer el equilibrio entre la superposición de papeles formales o jerárquicos y la red de relaciones afectivas y su capacidad de escucha. Y tampoco puede serlo si establece una relación paternalista con sus colaboradores; si lo hace, permite que su parte afectiva domine sobre la racional. Recomiendo huir de los jefes -si todavía se puede- que tienen una postura paternalista, o educarles -cuando el colaborador se siente capaz de hacerlo- para ayudarles a cambiar, manteniéndose permanentemente en una postura ‘adulto-adulto’.

Su posición en la empresa

La posición de jefe-líder dentro de una Organización no es nada fácil: Gestionar, controlar sus sentimientos, exigir y conceder en los buenos momentos, poner a su equipo en “tensión positiva” hacia los objetivos, ser el intermediario entre sus mandos y sus colaboradores vendiendo ideas nuevas, cambios de comportamientos, etc.

Ahí notamos que, en demasiadas ocasiones, el verdadero problema del liderazgo estriba en que en la empresa no está claramente definido el papel de un jefe. Por ejemplo, no se le evalúa por su capacidad de transmitir, de desarrollar a su equipo, cuando esto está escrito en todos los libros de management; se le evalúa –casi- exclusivamente por la cifras. Esto sucede diariamente, con muchos jefes de ventas, por ejemplo; siguen dedicándose a la venta personalmente en lugar de considerar que para conseguir esa cifra de ventas tienen que desarrollar a todos sus colaboradores para que sean autónomos. Para que un colaborador sea autónomo, el líder tendrá que transmitirle toda su pericia –expertise-, es decir, quitarse el miedo a vivir sin ser percibido como el mejor experto en las tareas del colaborador y serlo como el experto en management.

Valores

Un último problema al que debe enfrentarse el líder está relacionado con los valores que este considera importantes, sobre todo cuando le exigen que confíe y colabore con otros mandos bajo su dirección. Esta colaboración es necesaria en muchas organizaciones que se desarrollan, pero tiene una limitación: No puede delegar en otros mandos si éstos no comparten sus mismos valores -importancia de respetar a los colaboradores, que el interés general prime sobre los objetivos particulares, etc.- y una misma visión de la gestión. La primera misión del líder, por tanto, será trabajar con los otros mandos estos aspectos.

¿Y si el líder, después de respetar todas estas recomendaciones, no está considerado aún como tal en su propia empresa? ¿Qué puede faltar?

Lo que más me preocupa de todas estas reflexiones es que el líder y los mandos rara vez dedican el tiempo necesario al liderazgo. La pregunta clave es: ¿Cuándo van a empezar a poner en marcha todo lo que han trabajado sobre liderazgo? ¿Cuántas veces se implementa realmente?

Las empresas invierten en implantar programas de liderazgo en sus organizaciones, pero a la hora de la verdad no les permiten ejercer ese liderazgo; les niegan la autonomía suficiente. Me gustaría, en este sentido, lanzar un mensaje a estas empresas: Si no le das el poder de liderazgo, nunca podrá ser un líder. Si no participa en la selección, si no puede influir en la carrera de sus colaboradores, en su salario… ¿cómo va a ser un líder?

Mandos medios

Quiero tener aquí un pensamiento particular hacia los cargos intermedios; en pleno siglo XXI, en el que estos mandos -como también otros- están saturados de mensajes y lecciones sobre liderazgo, y ya saben bastante bien lo que hay que hacer para ser un buen líder, es el momento de confiar de verdad en ellos y transmitirles unos poderes que les permitan ser auténticos lideres dentro de su equipo: Poder decidir en la selección de sus colaboradores, poder influir sobre el salario de los mismos, poder negociar condiciones salariales con cada uno de ellos, poder, incluso, despedir a aquellos colaboradores que están ‘fuera del juego’, poder participar en reuniones estratégicas donde se definen los contornos de la evolución de la Empresa, etc.

En una época de muchos cambios como es ésta, es buen momento para que las empresas hagan sus revoluciones culturales en términos de management y acaben con las criticas a favor de la implantación de modelos de liderazgo que funcionen.

Además, será la única manera para acelerar la salida de la crisis en muchas organizaciones. De hecho, ninguna organización será capaz de superar la crisis sin una poderosa cadena de líderes, de arriba a abajo.

Ahora, ¡a trabajar!