¿Es posible gestionar de forma eficiente una reestructuración para limitar sus efectos en términos de destrucción de empleo? (1)

Continuamente surgen noticias en la prensa económica nacional e internacional acerca de medidas novedosas que están siendo implantadas por las empresas y sus empleados con la intención de minimizar o evitar la pérdida de empleo, bajo las premisas de voluntariedad y la buena fe, por parte de todos los implicados.

Adicionalmente, por la experiencia acumulada en crisis anteriores, es preciso tener en cuenta que:

• Las reestructuraciones suelen ser más frecuentes en empresas de más de 5.000 empleados que en las firmas de tamaño medio o pequeño. Cuanto más pequeña es la firma, menos probable es que acometan despidos a gran escala, a fin de preservar su inversión en búsqueda y formación de profesionales.
• A la vez que se producen despidos, se inician procesos de contratación de otras personas, ajustando así las competencias de los profesionales de las compañías a las nuevas estrategias definidas.
• La reestructuración es un proceso que se suele acometer más de una vez: Dos de cada tres empresas que hacen reestructuraciones en un año concreto suelen repetirlas al año siguiente.
• Es crítico formar a los que permanecen en la compañía y reforzar su compromiso y moral.
• Los costes implícitos de un proceso de estas características son bastante más amplios de lo que a primera vista parece: Incremento de la rotación no deseada, necesidad de re-contratación de personas en un plazo corto de tiempo, pérdida de know-how y de importantes contactos comerciales forjados durante años de relación con el cliente, posibles disminuciones de productividad, etc.
• Cada vez más se va a requerir de las empresas en proceso de reestructuración que para la aprobación de los EREs que o bien vayan apoyados en planes de recolocación -los cuales suelen ser caros- o, como en Francia, que durante un periodo de tiempo largo previo a la realización de los despidos se implanten Planes de Actuación Social destinados a minimizar al máximo los efectos de destrucción de empleo.

En este contexto, desde Garrigues Human Capital Services planteamos la posibilidad de afrontar estos procesos de reestructuración aplicando medidas de gestión que minimicen los efectos finales sobre la destrucción de empleo. Entendemos que las reestructuraciones y los EREs en ocasiones pueden ser inevitables, pero es posible minimizar sus efectos en términos de destrucción de empleo si antes, durante o después de llegar a ellos se adoptan algunas medidas que limiten sus efectos.

Estas deberían formar parte de una estrategia global para responder a la nueva situación del mercado generada por la Dirección General de las compañías junto con la Dirección de Recursos Humanos u otras Direcciones afectadas, siendo el objetivo final flexibilizar la actividad y los costes laborales de la empresa, destruyendo la menor cantidad de empleo posible.

MEDIDAS PREVENTIVAS Y/O ALTERNATIVAS

Encaminadas a anticiparse y/o preparar a la organización para una futura reestructuración, tratando de minimizar el número final de despidos

1. Medidas de gestión puras

1.1 Medidas vinculadas con aspectos estratégicos y de negocio

Definición de una estrategia global para mejorar la eficiencia operativa y comercial

Eficiencia operativa: Recorte generalizado de gastos de todo tipo, mejora de las compras y de los procesos financieros de la compañía.

Eficiencia comercial: Mantenimiento sólo de unidades de negocio / productos / clientes rentables, nuevas estrategias de precios, etc.

Reingeniería de procesos a fin de seguir profundizando en la reducción de puestos de staff y de gestión

1.2 Medidas vinculadas con aspectos de gestión de personas

Planificar la reestructuración teniendo en cuenta como base el modelo de gestión de competencias de la compañía: Para definir y organizar las posibles salidas de la organización, minimizando las pérdidas de talento clave y reorientando el perfil competencial de los que permanezcan en la compañía para su adecuación a las necesidades futuras de la actividad.

Reforzar los sistemas de evaluación del desempeño para que sirvan de criterio base a la hora de identificar a las personas que vayan a salir de la organización en lugar del criterio de coste/grado de protección de cada salida.

Formar a los Directivos sobre cómo gestionar procesos de estas características: Gestión muy activa de la comunicación, hacia dentro y hacia fuera de la organización, e intensificar la formación específica para Directivos.

Política de desgaste: No sustituir las salidas voluntarias que se vayan produciendo de la organización.

1.3 Medidas vinculadas a la compensación

Medidas encaminadas a revisar los sistemas de retribución variable para las personas de fuera de convenio: Haciendo que dichos sistemas incluyan realmente un componente variable o bien incrementando los pesos del variable para el año 2009, y vinculando su percepción con indicadores de resultados netos.

Introducción de sistemas de retribución flexible: Tanto para el personal de convenio como de fuera de convenio -en caso de ser posible-, como fórmula para remunerar mejor a los profesionales de la compañía reduciendo costes para la misma.

Medidas de tipo salarial destinadas a limitar o diferir las retribuciones durante el periodo de crisis, principalmente para personal de fuera de convenio: Congelaciones salariales, diferimiento de bonus o parte del salario fijo o variable, etc.

2. Medidas mixtas, laborales y de gestión

2.1 Medidas vinculadas con gestión de plantillas

Excedencias para formación de uno o dos años -co-financiadas o no por la empresa-

Excedencias temporales y años sabáticos: Remunerados o no parcialmente, pero con la posibilidad de mantener el puesto de trabajo.

2.2 Medidas vinculadas con cuestiones de organización

Definición de nuevos marcos de clasificación profesional: Que permitan la agrupación de los puestos de trabajo
en grupos profesionales, facilitando así la movilidad funcional, la polivalencia y la flexibilidad organizativa.

Alternativas relacionadas con la movilidad: Funcional (reforzando la polivalencia), nacional e internacional desarrollo y materialización de planes de expansión internacional y/o refuerzo de las expatriaciones hacia regiones que estén en desarrollo y no estén en crisis.

Favorecer la generación de trabajo autónomo vinculado a la empresa: Empleados que pasan a ser autónomos dependientes.

Externalizaciones de actividad.

3. Medidas laborales puras

Bolsas de horas: Para adaptar y flexibilizar la dedicación de los empleados.

Adopción de vacaciones forzosas (ej. Peugeot en Villaverde – 20 días en diciembre 2008) o días de vacaciones en semana (por ejemplo, no trabajar el viernes).

Congelaciones salariales (ej. renuncia a la paga extra de Navidad en 2008 en el Grupo Mondragón) o vinculación de aumentos retributivos a productividad y no a IPC (SEAT).

Reducción de salarios,  trabajando igual o menos.

Reducción de jornadas: A través de ERE o mediante negociación individualizada.

Planes de incentivos para salidas voluntarias de la Compañía: PSA Peugeot Citroen (2008), Enron (año 2003), etc. Para personal de convenio o de fuera de convenio.

Suspensiones de contratos, a través de ERE.

Flexibilización del tiempo de trabajo: Traspaso de contratos de tiempo completo a tiempo parcial de forma temporal. Esta medida es muy frecuente en el norte de Europa, pudiendo llegar a suponer en la práctica el poder compartir puestos de trabajo.

Prejubilaciones de plantilla. Grupo Mondragón a partir de 58 años; Telefónica a partir de 48 años.

Jubilaciones parciales.

*Mañana no se pierda la segunda parte de este artículo