Y ahora, ¿qué hacemos con el talento?

Durante muchos años, dentro de las organizaciones, los factores industriales y tecnológicos han primado sobre el capital humano. Con el paso del tiempo, y motivado por procesos como la globalización, esta situación ha cambiado, y ha llegado a convertirse en un rasgo diferencial donde sustentar las ventajas competitivas en las empresas.

Los departamentos de Recursos Humanos han alcanzado un estatus de área estratégica en el seno de las empresas, y definen como uno de sus objetivos principales la atracción y retención del talento, o, de manera más adecuada, la ‘fidelización’ del talento. La RAE define ‘retener’ como “impedir que algo salga, se mueva, se elimine o desaparezca”, como si fuese contra la voluntad del empleado, mientras que el término ‘fidelizar’ se enuncia como “conseguir, de diferentes modos, que los empleados y clientes de una empresa permanezca fieles a ella”, por lo que claramente este último se adecua más al carácter humano de la relación laboral y al sentido voluntario de ambas partes.

Los últimos trece años han sido de crecimiento económico continuo y de descensos anuales de las tasas de paro, factores que han favorecido el desarrollo de políticas destinadas a la gestión del capital humano y el talento, como valores diferenciales y competitivos en un mercado globalizado, frente a medios técnicos y la tecnología en general. Esto ha fomentado que las organizaciones invirtiesen en la selección de los mejores profesionales y en su desarrollo, para ‘fidelizarlos’, obteniendo su compromiso y vinculación.

Gran parte de los esfuerzos de los directores de Recursos Humanos han ido dirigidos a crear entornos y proyectos atractivos para los empleados que fomentasen el compromiso y el “orgullo de pertenencia”, buscando también una imagen hacia el exterior que les posicionase en el mercado, como demuestran estudios como “Great Place to Work” o “mercoPERSONAS”.

Las compañías han desarrollado políticas y planes de incorporación y formación, al tiempo que los han acompañado de medidas de conciliación e incentivos para fomentar la motivación y el liderazgo, así como la flexibilización de las relaciones laborales.

Este esfuerzo de las organizaciones, junto con el descenso de salidas de las mismas por el crecimiento continuo, ha favorecido la ruptura de la creencia de muchos empleados de “que las empresas contratan sin cabeza y despiden sin corazón”.

En la actualidad, el periodo de crecimiento ha finalizado, y estamos afrontando un cambio de ciclo y una desaceleración rápida que esta motivando que las políticas cambien en la misma medida. Diariamente tenemos noticias sobre reestructuraciones, suspensiones de pagos y fusiones que desembocan en despidos a escala nacional e internacional.

En estos escenarios las organizaciones se ven obligadas a realizar ajustes con el objetivo de adecuarse a la nueva realidad, ajustando costes, mejorando eficiencias e intentando mantener su rentabilidad, aunque se desvíe de los objetivos previstos. Estos ajustes van vinculados en gran medida a la reducción de plantilla, y, por lo tanto, se ven obligados a desvincularse de profesionales por causas ajenas a su desempeño, para cumplir con el head account, a pesar de su talento.

Y el paradigma al que nos enfrentamos en estos momentos es ¿Y AHORA QUÉ HACEMOS CON EL TALENTO?

Las compañías, y en especial los profesionales de recursos humanos, se están enfrentando a un reto nada agradable como es llevar a cabo reestructuraciones y tener que despedir a trabajadores de sus organizaciones, entre ellos profesionales con talento que fidelizó y en los que invirtió en su momento.

Llevar a cabo una reestructuración es siempre un proceso traumático, tanto para aquellos que dejan la empresa como para los que se quedan en ella. Hacerlo de manera correcta es algo tan complicado para la organización como para el empleado.

Pero los ciclos económicos cambian, y podemos volver a necesitar a estos u otros profesionales en el futuro; por ello resulta de suma importancia cómo se gestione la desvinculación.

Esta gestión, si se realiza de manera inadecuada, puede emborronar el esfuerzo efectuado durante tanto tiempo para fidelizar a los empleados -construir un entorno, un clima laboral, una “marca”- y romper el compromiso adquirido con la compañía.

Por ello, las compañías deben asegurarse de afrontar esta nueva etapa con planificación, fomentando el desarrollo de sus políticas de fidelización del talento, pero no sólo en el momento de su incorporación y su estancia en la compañía, sino también buscando soluciones que faciliten una salida no traumática o acompañándoles durante la misma, y aún más cuando las causas de la salida sean por causas ajenas al desempeño. Pensando en los que se van, pero sobre todo en los que se quedan.

Por todo esto, siempre se debe actuar preguntándose: ¿Este profesional volvería a la compañía si se le solicitase? ¿Esta compañía seguirá siendo atractiva para otros “talentos”? ¿Cuál será el clima que “vivirá” el talento que permanece en la compañía? y ¿Podemos perder talento en este proceso?

Creade/LHH realizo un estudio entre 450 directivos de recursos humanos que habían afrontado procesos de reestructuración, para ayudar a las organizaciones a obtener un decálogo con el que afrontar estas reestructuraciones, mitigando el impacto negativo que ello conlleva. Las principales conclusiones que podrían servir de ejemplo en la situación actual son las siguientes:

• Hacer un seguimiento de las habilidades de los empleados y tener en cuenta siempre una posible reubicación de los mismos
• Planificar todas las fases de la reducción de plantilla
• Utilizar un discurso directo, y utilizarlo con frecuencia
• Comunicar  por qué  la reducción de plantilla es a la vez necesaria y buena para la empresa
• Actuar rápidamente una vez que la reducción de puestos ha sido anunciada
• Preparar a los gerentes para lo que viene
• Apoyar a los directivos que comunican el mensaje
• Ayudar a los supervivientes a adaptarse al cambio
• Gestionar la reducción de plantilla de forma coherente con la cultura de la empresa.
• Redefinir el trabajo que queda

De la correcta aplicación de las 10 claves anteriores depende el éxito o fracaso de la salida de los empleados de nuestra compañía y reducir el impacto emocional, social y económico que implica en nuestros trabajadores, en la sociedad y en las organizaciones.