Napoleón: Un directivo frente a la crisis

¿Se han preguntado alguna vez cómo enfocaría  su enfrentamiento contra la crisis un directivo que tuviera las mismas cualidades y defectos que Napoleón? Esto es lo que vamos a analizar en este artículo, las razones de los éxitos y fracasos que encumbraron a este genial militar, y su posible comportamiento como alto directivo de una empresa.

Napoleón como hombre

Conviene empezar indicando que Napoleón, como cualquier otra persona, tenía sus virtudes y defectos. En su caso, ambos adquirían un especial significado debido a la  gran relevancia que implicaba su toma de decisiones. Existe una cierta tendencia a agrupar todas las virtudes de los personajes históricos, como si se hubiesen comportado según aquéllas a lo largo de su vida. Pero la realidad es que no encontramos el mismo Napoleón a los veintiséis, treinta y seis o cuarenta y seis años. No por razones de la edad, sino por los cambiantes condicionantes del entorno. En su primera etapa necesitaba el triunfo. Es el Napoleón de las campañas en el norte de Italia, donde “arrastra” a sus tropas y generales de victoria en victoria. Es el hombre de la acción inmediata. El segundo caso es el de la consolidación del genio estratégico junto con la organización eficaz y eficiente de sus equipos. Es el general de la campaña de Ulm, posiblemente el mejor plan estratégico jamás realizado, completado con una brillante ejecución de los planes de acción que le llevaron a conseguir una victoria decisiva. Es su momento cumbre, culminado en  la batalla de Austerlitz. En el tercer caso tenemos al Napoleón de Waterloo. Otra vez con un magnífico plan estratégico, pero con una incorrecta elección de mandos subalternos que acabó significando su perdición. A lo largo de su vida nos encontramos errores imperdonables, como la campaña de Rusia de 1812, junto con brotes de genialidad, como en la crisis de la campaña de Francia de 1814, donde recupera todo su espíritu combativo de antaño, pese a la gran desventaja numérica de su ejército.

Napoleón como militar y como directivo contra la crisis

Pero centrémonos ahora en nuestro directivo y su comportamiento, suponiendo que es poseedor de las mejores cualidades y peores defectos que tuvo Napoleón a lo largo de su vida. Analicemos como acometería su particular gestión empresarial contra la crisis:

La información

Lo primero que hay que tener en cuenta es la gran facilidad que tenía Napoleón en el manejo y filtrado de la misma. Se preocupaba de disponer de abundante información de la que, a continuación, obtenía la máxima rentabilidad. No era algo exclusivo de sus campañas militares, sino que también la obtenía a  través de Fouché -su Jefe de Policía- y de su amplia  red de espías extendida por toda Europa.

Desde luego, no se conformaría con tener información a nivel local. Una de las cuestiones que más valoraría sería la obtención de información a nivel global. Necesitaría información que pudiera comprender e interpretar para poder actuar a tiempo. Sería consciente que un dirigente eficaz debe estar siempre preparado para anticiparse a los acontecimientos.

La estrategia: Fijación de objetivos

La visión estratégica era una de las grandes cualidades de Napoleón. En su caso, unía su innata comprensión de los temas estratégicos a una gran preparación técnica, la cual  había sido desarrollada mediante el estudio a lo largo de toda su vida. Sus planes rozaban muchas veces la perfección, aunque sus órdenes eran tan complejas que únicamente Berthier -su fiel y competente Jefe de Estado Mayor- era capaz de comprenderlas y transmitirlas adecuadamente.

Estratégicamente sería insuperable. Siempre tendría claro “dónde” intervenir y los objetivos a alcanzar en cada punto seleccionado. Como estaría afrontando una situación de crisis, identificaría los cinco o seis problemas más importantes de la empresa, concentrando todos los esfuerzos en solucionarlos. Necesitaría alguien que ejerciese como un comunicador eficaz de sus órdenes.

La táctica: Líneas de acción

Siempre jugaba con la sorpresa, actuando con determinación y fijando unos objetivos claros. Analizaba todas las situaciones con  mucha antelación, en muy pocas ocasiones improvisaba sobre el terreno. No era un hombre de primera línea, prefería delegar los temas tácticos. Pormenorizaba todos los detalles; su genio era capaz de combinar la concentración de fuerzas en los puntos precisos y en el momento adecuado.

Una vez fijados los objetivos, concentraría todas las fuerzas en su consecución. No admitiría desviaciones importantes de las líneas de acción fijadas. Comprendería que no es el momento de los análisis, sino el momento de la acción. Sería conocedor de que iban a surgir múltiples problemas y que la única posibilidad de salir adelante es llevar los planes hasta el final. Utilizaría su conocida voluntad de hierro para salvar las dificultades. Quizá, su debilidad estaría en pedir a sus mandos el cumplimiento de objetivos demasiado ambiciosos, para los que no estarían suficientemente preparados.

El factor tiempo

Napoleón tenía una máxima: “El tiempo es todo”. Esto ya nos da una idea de la importancia que le atribuía a este factor. Fue siempre una persona proactiva;  una vez en campaña no se detenía a realizar extensos supuestos de planes, ya que era el momento de la acción. Lo que realmente le hacía ser un genio era la combinación de su estrategia y planes de acción, unido a  su capacidad para coordinarlo en el tiempo.

Con los objetivos y los planes de acción seleccionados, corresponde fijar sus correspondientes plazos. Ha llegado el momento de convertirlos en realidad. Ahora el factor tiempo es determinante. No se detendría en ir analizando las causas por las cuales se ha producido una situación de crisis, sino que ahora buscaría como encontrar el medio más eficaz para reducir sus efectos inmediatos. Sería consciente de que se va a enfrentar con muchos problemas que generaran retrasos en la puesta en práctica de las medidas, pero es conocedor de que es la hora de la firmeza. Sabría que su capacidad de mando jugará un papel determinante en el cumplimiento de los plazos previstos.

Mandos y equipos

En la delegación de sus mandos siempre aplicaba la norma “mejor un mal general que dos buenos”. En los fracasos tendía a culpar a sus oficiales. En las grandes dificultades lo fiaba todo a su genio. Frecuentemente necesitaba consolidar su mando con victorias definitivas, razón por  la que realizaba sus arriesgados ataques frontales, en los que buscaba que fueran decisivos. Por regla general mostraba un cierto y disimulado desprecio por  la vida de sus soldados.

El reconocimiento de la crisis es algo necesario; pero la identificación con la misma es totalmente destructiva. Conociendo como actuaba, sabemos que no mantendría ningún mando y equipo identificado con la crisis. Exigiría los cambios que estimara oportunos, tanto en las costumbres como en la gestión; en eso sería inflexible. Mucho nos tememos que aplicaría los reajustes de plantilla que considerara necesarios. Como demostró reiteradamente, sería una persona totalmente enfocada a los objetivos, antes que a las personas.

Toma de decisiones,  actitud y motivación

Detallista, gran analista de situaciones y problemas, con rapidez en las decisiones. Todo apoyado en una gran memoria, recordaba todo tipo de lugares, estadísticas y hechos. Estaba convencido de que el principal talento de un general consistía en conocer la mentalidad de la tropa y ganar su confianza. Tenía un gran dominio de todos los aspectos psicológicos relacionados con las personas.

Si hay algo de lo que no tenemos ninguna duda es acerca de su capacidad para tomar decisiones y solucionar problemas. Estaría acostumbrado a tomar decisiones bajo presión, por lo que no se producirían retrasos en los planes por estas circunstancias. Jamás se retrasaría por no saber que hacer en los momentos importantes. Esto transmitiría confianza al resto de la empresa. Uno de sus puntos fuertes sería su capacidad para comunicar mensajes sencillos de optimismo en sus preparadas apariciones públicas. Nos encontraríamos con un extraordinario motivador y comunicador, con un dominio total de la habilidad para hablar en público.

Liderazgo

Líder indiscutible, jugaba con la ventaja de aunar la autoridad jerárquica con la de conocimiento y de personalidad. Ejercía un gran magnetismo personal, dejando siempre claro quién era el jefe de cara a los demás. Era consciente del poder y fuerza de su personalidad haciendo uso de él.

Se convertiría en el hombre con carisma en el que todos depositarían su esperanza y seguridad. Sería conocedor de que las personas necesitan creer en algo y que hace falta un clima de confianza para obtener los triunfos parciales y la victoria final. Su liderazgo estaría enfocado a los resultados a corto plazo, ya que sabría que  los progresos que hay que destacar son los inmediatos; no se pondría a hablar sobre los objetivos a varios meses vista, que no motivarían a nadie.

Su mayor defecto: “Yo soy invulnerable”

Uno de los mayores defectos de Napoleón era sentirse invulnerable. Fueron tantos sus éxitos, y de tal envergadura, que llegó a perder el sentido de la realidad. La cuestión era embarcarse en nuevas conquistas; pensaba que con su genio solventaría cualquier inconveniente. La campaña de 1812 en Rusia es una muestra; en su cabeza no contemplaba la posibilidad de fracasar en un proyecto.
 
En una empresa, y a largo plazo, pensaría principalmente en cómo ganar cuota de mercado, en crecer por crecer, en cómo aumentar sin cesar el número de productos. Perdería el enfoque principal hacia el beneficio, debido a que se convertiría en un megalómano con delirios de grandeza. Casi con seguridad surgiría lo que acabaría siendo su gran problema y, finalmente, su perdición: Su incapacidad para reconocer sus equivocaciones propiciarían convertir otra vez en crisis situaciones que sólo deberían revestir de una cierta dificultad.

Conclusión

• Información adecuada, anticipación
• Concentración de esfuerzos en pocos objetivos de gran  importancia
• Determinación en la ejecución de las líneas de acción
• Cumplimientos de los calendarios fijados
• Mandos y equipos comprometidos, que asuman los cambios
• Rapidez y eficacia en la toma de decisiones
• Transmitir optimismo
• Ejercer el liderazgo como ejemplo motivador

Siempre en las situaciones de crisis sale a relucir la verdadera realidad de cada persona. Es el momento de sacar a flote las dotes de liderazgo y demostrar que sabrán liderar a sus empresas para salir adelante con una gran dosis de imaginación, dedicación y sacrificio. No es el momento de las personas timoratas. Siempre ha sido igual y, probablemente, seguirá siéndolo: Las dificultades excepcionales las acaban solucionando personas normales, que, al sobreponerse a los acontecimientos, se convierten en personas excepcionales.