En torno al empowerment

A veces me pregunto qué pasa cuando un aprendedor permanente sabe tanto, que amenaza la presunción de infalibilidad de su jefe. Bueno, no sé si está bien formulado lo que quiero decir, pero sí pienso que quizá no a todos los jefes guste que sus colaboradores o subordinados sepan demasiado, y lleven razón en las reuniones, incluso aunque no se muestren engreídos ni ambiciosos. Apunto, sí, a la relación entre el poder y el saber, especialmente en grandes organizaciones, siempre dentro de la denominada economía del conocimiento.  

Predicamos el aprendizaje permanente (lifelong learning), pero, en efecto, no sé si gusta mucho cuando el subordinado sabe más que el jefe, ya sea sobre temas técnicos específicos, o sea incluso sobre asuntos funcionales u operativos. Hay jefes que se manejan bien en todos los casos —sin sentirse amenazados en su poder o su ego—, pero hay asimismo otros incapaces de encarar cualquier cuestionamiento, por muy fundamentado que se presente. Quizá sean minoría, pero estos últimos parecen aferrarse a rutinas defensivas, al ejercicio autoritario del poder, a la evitación de situaciones de riesgo, a peculiares liturgias y doctrinas, etc., probablemente en perjuicio de la profesionalidad y efectividad colectivas.

Hace ahora cinco años, publiqué un artículo sobre el empowerment en un prestigioso portal venezolano: con el paso de los años, parece haber recibido más de 30.000 visitas (un récord para mí) y generado un total de 60 comentarios. No me atrevo a extraer de ello grandes conclusiones, pero creo que el tema —en buena medida, la relación entre el poder y el saber en las empresas— sigue interesando, y parece pedir turno de debate en la emergente era del conocimiento y el aprendizaje permanente. De hecho, expertos como Haim Mendelson y Johannes Ziegler, por no citar a otros tal vez aún más conocidos, vinculan la inteligencia de la empresa con la arquitectura de la toma de decisiones.

Sigo suscribiendo gran parte de lo que decía en 2003, aunque tampoco entonces hacía yo otra cosa que invitar a la reflexión. En el panorama finisecular tal vez se había mostrado el empowerment como una forma o estilo de dirigir personas, y quizá en el siglo XXI se trate, más bien, de una forma de catalizar la autogestión de los profesionales, tras las metas compartidas. De hecho, yo venía a demandar entonces una especie de versión “empowerment plus”, porque me parecía que no se avanzaba demasiado.

En una parte del artículo, vinculé el liderazgo con el empowerment, de modo que los líderes empresariales procuraran la más idónea distribución del poder en sus organizaciones, y a este detalle —la vinculación del liderazgo con el empowerment— apuntan no pocos de los muchos comentarios registrados en la página (deGerencia.com). Me parece curioso, porque luego he conocido la aparición de algún nuevo modelo de liderazgo que, lejos de postular el empowerment, parece subrayar la distancia jerárquica. La verdad es que hay tantas doctrinas sobre liderazgo, que cabe casi todo.

El hecho es que quizá el modelo relacional arraigado (statu quo) en las empresas debería ser revisado, para un mejor aprovechamiento del capital humano, y por mucha resistencia que ello despierte. Es cierto que se ha avanzado en las relaciones, pero tal vez los avances son, a menudo, más aparentes que reales: temo que el poder desee típicamente seguir imponiendo sus criterios, consciente o no de que sean cuestionables, y que para ello llegue incluso a valerse, como les sugería, de modelos de liderazgo ad hoc, que parecen suponer la vigencia de la Teoría X (no la Y) de McGregor.

En verdad, se diría que la posesión de la razón constituye una necesidad cardinal para el poder, que con frecuencia parece interpretar como amenaza cualquier cuestionamiento; sin embargo, puede que a muchos profesionales técnicos caracterice más la sed de saber que la de poder. Entre los profesionales expertos y aprendedores permanentes, no siempre se desea sustituir al jefe, sino tal vez sólo que las cosas se hagan mejor, tras la efectividad colectiva y la calidad de vida en la empresa.

Naturalmente, todo esto es muy complejo y no se puede generalizar; si acaso y si no resulta pretencioso, yo sólo deseaba llamar a la reflexión. Obviamente, el subordinado no debe faltar al respeto al jefe-gestor porque sepa menos de cuestiones técnicas; pero tampoco debe lamentar, sino celebrar, el jefe que sus subordinados sean buenos profesionales expertos al servicio de los mejores resultados, y que tomen sus propias decisiones.

Quizá debamos, sí, revisar los modelos mentales, las formas de pensar, las particulares maneras de percibir el mundo, para entender lo de “subordinado” de otro modo, lo de “recurso humano” de otro modo, lo de “colaborador” de otro modo. Las distancias jerárquicas habrían de revisarse, sí, tal vez, para un mejor aprovechamiento del capital humano. En la intención de que los directivos tuvieran más tiempo para pensar en el futuro y en el mundo exterior, las decisiones habrían de tomarse en el nivel más bajo posible…, que asegurara el acierto.  

Una interpretación actualizada de esta última idea, nos llevaría a la necesaria autogestión de los profesionales expertos tras las metas compartidas. Si uno cuenta con una meta suficientemente atractiva, por puro y mero magnetismo se va tras ella, sin necesidad de un jefe-líder. Pueden naturalmente disentir, en función de sus propias realidades circundantes, pero admitan que algún reajuste precisa el statu quo, por mucho que este concepto parezca llamar al inmovilismo.

Recuerdo, y ya termino, que para escribir aquel artículo utilicé mis propias experiencias y me documenté también en Internet; pero asimismo extraje enseñanzas del libro de Bennis y Nanus, Leaders. Warren Bennis era por entonces reconocido como gran experto en liderazgo, sus libros me gustaban, y le escribí un mensaje; al día siguiente recibí respuesta (probablemente de algún colaborador encargado de responder los mensajes, aunque firmara con su nombre): se me recomendaba un nuevo libro… En verdad debe haber miles y miles de libros sobre liderazgo y empowerment, pero, ¿qué quiero decirles?

Quiero decirles que si aparecen tantos libros —y tantos modelos de liderazgo y empowerment—, debe ser porque a los anteriores les ha quedado algo por decir o considerar; pero tampoco podemos imaginar que el último publicado sea el mejor. En definitiva, no sustituyamos por un libro nuestro sentido común: leamos con pensamiento reflexivo-crítico, como ya nos proponía Dewey hace unos cien años. No confundamos el liderazgo de unos con el seguidismo de otros, ni el empowerment con la delegación.