Tratemos de observar a los directivos desde la perspectiva de los dirigidos, que quizá, en la economía del conocimiento, puede resultar el mejor punto de observación. Se diría, por ejemplo y para empezar, que hay dos grandes tipos de jefes: los sanos en apariencia y los visiblemente afectados por la ansiedad; pero hay en efecto diferentes criterios para la clasificación: el uso del poder, el perfil técnico, la integridad, el culto al ego, la relación con los subordinados… La literatura del management ha querido etiquetar de líder al directivo ideal, pero el hecho es que pocos trabajadores ven a sus jefes como líderes. Ni se ven a sí mismos como seguidores: se ven, me parece a mí, como subordinados.
En efecto, hay muchos jefes estresados cuya ansiedad —ocasional o crónica— deteriora su conducta y su toma de decisiones. Estas personas parecen mostrarse típicamente más autoritarias e irritables, y generan climas de trabajo característicos. Naturalmente, pueden darse (en todas las personas) otros deterioros mentales, trastornos de personalidad…, pero la ansiedad está muy generalizada: quizá más que el propio consumo de ansiolíticos. Algunos subordinados pueden sentir una cierta solidaridad emocional con el jefe por las presiones a que sucumbe, pero la mayoría lo ve como un mal jefe y no como un jefe enfermo. Desde luego, el jefe afectado se equivoca más que el sano.
En cuanto al uso del poder, está relacionado, entre otros factores, con la confianza que los subordinados merecen al jefe, lo que depende de unos y otros. Pero recordemos que un trabajador al que se pida más sumisión que profesionalidad va a acabar inhibiendo su iniciativa, e incluso algunos conocimientos y habilidades. Modernos modelos de dirección parecen ver al líder como quien consigue que los subordinados “obedezcan” contentos o convencidos; pero tal vez no debería ser la obediencia lo que caracterizara la relación, sino la profesionalidad. Uno apostaría por el empowerment, aunque haya que desplegarlo con cautela.
También podemos distinguir a los jefes de perfil técnico, que pueden saber más que sus subordinados, de los de perfil más empresarial que son, sobre todo, profesionales de la gestión. En este último caso, la relación demanda buena inteligencia por ambas partes, para obtener los mejores resultados; ni unos ni otros podrían abarcar todos los considerandos al tomar determinadas decisiones. Se diría que la tendencia es que los trabajadores sean expertos y que los directivos sean más ministros del exterior que del interior; pero esto debe ajustarse a las características de cada organización. Naturalmente, el jefe gestor ha de acordarse de que no lo sabe todo.
Asimismo podemos referirnos a los directivos relativamente íntegros —mayoría— y a los envilecidos en algún grado por la corrupción, ya sea funcional o codiciosa. Los ejecutivos y directivos dan ejemplo de lo uno y de lo otro, es decir, de todo lo que hacen. La verdad, si me permiten ahora una reflexión más profunda, es que la integridad y la profesionalidad constituyen a veces más un inconveniente que una ventaja, y que probablemente hay personas contratadas para trabajos sucios: recolectar comisiones de los proveedores, distraer la atención sobre lo que está pasando en realidad, estudiar fórmulas de ingeniería financiera al margen de la ética y al borde de la ley, etc. Naturalmente, los trabajadores íntegros prefieren un jefe íntegro, y los otros, a los otros.
Hemos de referirnos igualmente al culto al ego que, en su expresión quizá máxima, llega al narcisismo patológico, lo que ya es trastorno de personalidad. Hay, hay en efecto directivos narcisistas, con su sentimiento de superioridad, su particular percepción de las realidades, su falta de empatía, su ánimo de manipulación… No resulta difícil para el subordinado obtener provecho de esta circunstancia, pero hay que tener estómago para ello. Yo tuve un jefe narcisista, y sus mensajes-abstracciones me parecían a veces delirios, o me sonaban huecos: cuando le pedía concreción, se iba a detalles que me parecían ridículos.
En general, los trabajadores califican a los jefes en función de sus relaciones con ellos, y no puede sorprender la cantidad de seminarios o workshops a que asisten los directivos para mejorar las habilidades interpersonales, en su desarrollo permanente. Sin embargo, estos cursos, a veces con sus dinámicas de guardería para adultos, no parecen generar resultados muy visibles en la escala de Kirkpatrick; puede que, si el empresario asiente, haya que ir transitando más deprisa hacia un nuevo statu quo que, en vez de dividir entre líderes y seguidores, lo haga entre profesionales del conocimiento y profesionales de la gestión. ¿Suena revolucionario? Hablo de un reparto más idóneo de dignidades, responsabilidades, poderes, ansiedades…
Es verdad: estas reflexiones venían a llamar la atención sobre los nuevos perfiles necesarios en trabajadores y directivos, considerando las características de la denominada economía del saber y el innovar. En realidad, también hay que considerar paralelamente que todos podemos ser, a la vez, más efectivos y felices en el trabajo: un logro que, además de pasar por una nueva cultura, quizá pase, sí, por un nuevo statu quo.
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