Por fin una alternativa al modelo de evaluación 360º (1)

La metodología de evaluación y desarrollo de competencias de una organización, basada en el modelo 360º, tiene su origen en los años 40, siendo los militares norteamericanos los primeros en utilizarla. Sin embargo, no es hasta los años 90 que comienza a utilizarse de forma masiva, por los departamentos de RR.HH. de las empresas, debido principalmente a la informatización de la herramienta. Actualmente es el instrumento de ayuda más utilizado en los procesos de coaching, 69% frente al 25% del MBTI y el 9% del FIRO B. (Encuesta de mercado de coaching ejecutivo en España – E.M.C.E. ´06).

El modelo 360º identifica y compara la percepción que los superiores, pares y colaboradores tienen acerca de un grupo específico de competencias de una persona. En la comparativa también entra en juego la percepción que el individuo, en evaluación, tiene de sí mismo en relación a las competencias a evaluar. Lo primero, por lo tanto, es identificar el grupo de competencias que se suponen críticas para el negocio para, a continuación, definir los comportamientos asociados con cada una de las competencias en estudio. El resultado final es un informe que recoge una tabla comparativa, competencia por competencia, de las diferentes percepciones de todos los participantes, lo que dará lugar a un proceso de feed-back con el objetivo de mejorar las competencias críticas y analizar la razón de las diferentes percepciones entre unos y otros.

Momentum CPI (Continuous Performance Improvement)

Este indicador de comportamientos es el resultado de más de 30 años de trabajo del profesor canadiense, Robin Stuart Kotze. Su historia se encuentra ligada a la de los grandes investigadores sobre el liderazgo,  Blake, Mouton, Fiedler, Reddin, Hersey, Blanchard y Rick Roskin.

A diferencia del 360º, este indicador es de propósito general. Es decir, su foco está puesto en evaluar el rendimiento de una organización sin limitarse únicamente a sus competencias.

Lo primero que hace Kotze es romper con sus predecesores, al considerar que la actitud, el talento o las competencias no son elementos que reflejan la buena marcha de una empresa, ya que una persona no muestra, en toda su dimensión, sus grandes facultades en un entorno desmotivante. Lo importante para evaluar el rendimiento de una organización es identificar y medir lo que la gente hace realmente, es decir, sus comportamientos y no sus actitudes y valores personales, que fueron ya considerados durante su proceso de selección.

Otro objetivo distinto sería el desarrollo y mejora de las competencias de una organización, necesidades que el indicador también pone de manifiesto. De esta manera, Kotze comenzó a estudiar los comportamientos que se muestran en las empresas llegando a la conclusión de que las personas realizan comportamientos aceleradores, aquellos dirigidos a hacer crecer el negocio, y comportamientos sostenedores, aquellos orientados a mantener el Status Quo del negocio, haciendo las cosas bien y entregando los trabajos a tiempo. Mientras que los primeros incrementan el valor del negocio para el accionista, los segundos lo mantienen. Sin embargo, hay otra serie de comportamientos cuya finalidad es expresar la frustración, el estrés, la tensión o el enfado, a los que Kotze llamó comportamientos bloqueadores, responsables del mal clima laboral en una organización y cuya consecuencia es la disminución del valor del negocio.

A su vez, cada una de estas tres categorías la subdivide en otras tres, según sea la orientación de los comportamientos hacia el desarrollo de la tarea, de las personas o a la creación de sistemas y procesos que garanticen un desempeño eficiente, dando lugar a un total de 9 categorías de comportamientos.
 

Durante varios años, Kotze se dedicó a investigar en más de dos mil empresas cuáles eran esos comportamientos, dando lugar a una base de datos que contiene, hoy en día, más de 400. De modo que, cuando una persona cumplimenta un cuestionario M-CPI, cuya fiabilidad es de 0,992 y su validez es de 0,933, lo que hace es señalar aquellos comportamientos de la base de datos que muestra en su puesto de trabajo. Una vez que éstos son identificados se comparan con otra base de datos de los mejores 2000 resultados, lo que permite la identificación y valoración de los comportamientos de forma subjetiva y comparada. Además de identificar y medir lo que una persona hace, también identifica y mide aquellos comportamientos que, según esa persona, considera que debería mostrar con más frecuencia, para ser más eficaz.

Por otro lado, las investigaciones llevadas a cabo por Kotze ponen de manifiesto que la energía puesta en acelerar el negocio debe ser del orden del 60-70% en relación a la energía puesta en mantener el Status Quo, 40-30%. Lo que corrobora la teoría sistémica que establece que un sistema está en equilibrio si se mantiene en crecimiento. Mientras que un exceso de aceleración se traduce en caos organizativo, propio de las primeras etapas del establecimiento de una empresa, un exceso de sostenimiento produce es inmovilismo.

De la comparativa entre lo que se hace y lo que se considera que debería hacerse para ser más eficaz, y el alineamiento de la energía hacia el punto de equilibrio, surge todo el proceso de trabajo que el lector puede ver en detalle en “www.bssi.es”.

M-CPI pone de manifiesto la falta de competencias, de liderazgo, el nivel de eficacia de la organización y su actitud hacia la innovación, así como el clima de la organización, los problemas interpersonales e interdepartamentales y las lagunas existentes en procesos y procedimientos. Todo un mapa de comportamientos que pone al descubierto todos los problemas importantes en una organización.