Tanto si trabajas en el departamento de RRHH como si eres un gerente responsable de un área de negocio, tendrás que tratar inevitablemente con asuntos relacionados con la compensación. La compensación es un asunto más complicado de lo que parece a primera vista, especialmente si no eres un especialista.
Normalmente evaluamos el rendimiento de los empleados para estudiar si es el momento de conceder un incremento de salario o no; gestionamos los planes de sucesión y carrera para asegurarnos de que la compañía sigue siendo fructífera, promocionando a la persona adecuada para un nuevo -y mejor retribuido- cargo; formamos a las personas para que sean capaces de ocupar otros cargos con la idea subyacente de que serán pagadas mejor que en el puesto actual. Incluso, cuando seleccionamos nuevas personas, la negociación del paquete retributivo requiere de un cierto tiempo y esfuerzo.
Cuando hablamos de compensación normalmente pensamos en el dinero, aunque éste pueda tener varias formas: salario, primas, stock options y beneficios. Muchos departamentos de recursos humanos se han dedicado a planificar, definir políticas, matrices y líneas guía para asegurarse de que las personas sean tratadas lo más equitativamente y objetivamente posible, mientras la compañía mantiene el control de los costes del personal. Al mismo tiempo somos conscientes de que existen otros temas de compensación más “ligeros” que juegan un papel en la ecuación: los beneficios que podrían derivar del trabajo (el piso en Grand Cayman, como lo relata John Grisham en "el Socio") o de la compañía; por ejemplo, algunas compañías admiten a los niños en el puesto de trabajo y así los padres no tienen que preocuparse de canguros o guarderías. Estos beneficios adicionales son más difíciles de convertir en dinero, ya que representan un valor diferente para cada persona pero pueden representar una parte importante en la retención del talento.
En realidad esto tampoco explica todo el tema. Es por eso que he encontrado la reveladora e instructiva teoría de la recompensa del Dr.Adizes. El Dr.Adizes en su libro "Corporate Lifecycles" afirma que el sistema de compensación en cualquier organización está compuesto por dos categorías de recompensa: extrínseca e intrínseca. Siendo la extrínseca lo que he mencionado anteriormente, dinero y beneficios, tenemos ahora que tratar las recompensas intrínsecas que pueden ser inherentes al mismo trabajo.
El Dr.Adizes identifica tres formas de recompensa intrínsecas: la recompensa relacionada con el trabajo, la recompensa relacionada con el poder que el trabajo puede otorgar, y la recompensa que deriva de la percepción de que el trabajo es parte de un esquema más grande que aspira a una misión más amplia. Por ejemplo, el trabajo por sí mismo puede ser una recompensa cuando yo realmente disfruto de lo que hago y esto representa la razón principal por la cual trabajo aquí jugando un rol importante en la retención del talento. Un ejemplo para el segundo caso, aunque un poco distorsionado, es lo que me ha pasado recientemente en el control de pasaportes. Aunque mis documentos estaban en orden y todo estaba como debía estar, el agente de inmigración se detuvo 10 minutos sermoneando, de manera muy amable, sobre las reglas de inmigración.
¿Por qué? Su trabajo le daba el poder de hacerlo, y esto, a veces, es una gran recompensa. En el tercer caso, la misión, no el dinero, es lo que motiva a los voluntarios que a menudo trabajan duramente, y a veces más que los empleados altamente recompensados.
Mientras los cinco componentes están presentes en la percepción que cada uno tiene de su trabajo, los elementos intrínsecos no son habitualmente tenidos en cuenta por las compañías como parte del sistema remunerativo.
Las verdaderas razones por las cuales un empleado se queda o deja un puesto están casi siempre escondidas en los elementos intrínsecos. Conocer el equilibrio que estos cinco componentes tienen en la percepción de cada empleado es fundamental para desarrollar un sistema de compensación que mire más allá de la recompensa económica y que permita a las compañías gastar sólo lo que es necesario, y nada más, en compensación monetaria.
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