Referencias del management

Podemos entender el management como la ciencia, o tal vez arte, de obtener el mejor rendimiento de las personas en las organizaciones, y considerar a Frederick Taylor, los esposos Gilbreth y Henri Fayol, los más relevantes padres del management científico. Sí, podríamos afirmar que el management científico ha cumplido cien años…, pero la paternidad podría igualmente apuntar a Nicolás Maquiavelo (siglo XVI), e incluso a Sun Tzu (2.500 años atrás).

Recordemos algunos detalles de la doctrina maquiavélica (management by machiavellian ponderings) que todavía hoy parecen aplicarse: “Y habrá de rodearse el director de colaboradores que no le engañen, pero que tampoco le digan verdades sin ser preguntados, porque eso sería un abuso de confianza, y el director ha de hacerse respetar y aún temer. Preguntará a menudo a sus colaboradores próximos, y se asegurará de que no le digan sólo lo que le guste oír; y luego decidirá. Sabrá distinguir los sabios de los necios, y recelará de quienes le ofrezcan demasiadas explicaciones. Se cuidará, además, de que sus subordinados no puedan cumplir todos sus compromisos, y así nadie se atreverá a formularle críticas o reivindicaciones. No habrá de preocuparse mucho por ello, pero si las circunstancias lo permiten cumplirá sus promesas, porque eso le engrandecerá y, si el director es grande, eso es bueno para la empresa y todos se sentirán un poco grandes”.

Más recientemente, hace cien años, eran en efecto Taylor y los Gilbreth (Frank y Lillian) en América quienes estudiaban tiempos y movimientos en el trabajo manual, y Fayol en Francia quien formulaba sus famosos 14 principios. Más tarde se fue abriendo paso una más humana cara del jánico rostro del management, sobre todo tras el experimento de Hawthorne. Aquí, además de Elton Mayo, habríamos de recordar a Mary Parker Follett, Maslow, Herzberg, McGregor…, reservando quizá un lugar especial para Peter Drucker.

Todo esto lo conoce el lector, y lo traigo para subrayar que, con la llegada del la economía del conocimiento, es precisamente el lado humano de la gestión empresarial el que gana claro protagonismo. El trabajo manual de las fábricas de la era industrial se ha reducido sensiblemente en favor del trabajo del saber y el innovar, y las personas parecen constituir un activo cardinal en las organizaciones… Cada día más, dirigir una empresa consiste básicamente en dirigir personas, pero hemos de cuestionar las relaciones jerárquicas formuladas en El Príncipe, contando además con que Maquiavelo no se propuso crear un modelo de dirección para las empresas del siglo XXI.

El escenario neosecular ha traído la necesidad de nuevos perfiles en directivos y trabajadores, aunque sea finalmente cada organización quien disponga al respecto en función de sus particularidades. Trataré de redactar el extracto maquiavélico tal como sí me parecería más idóneo hoy, en general, en la emergente economía del saber y el innovar:

“Se rodeará el director de efectivos colaboradores, que le comuniquen verdades necesarias sin perjuicio del respeto debido. Para ello habrá de evitar que le teman, porque si le temen pondrán la atención en su propia seguridad y no tanto en la consecución de resultados; los colaboradores temerosos, en vez de hacer su trabajo y por miedo a cometer errores, podrían pasar el tiempo esperando instrucciones, preparando respuestas, explicaciones…Cuidará en suma el director de que sus subordinados dispongan de capacidad, autonomía y recursos para hacer bien su trabajo, y hará él igualmente bien el suyo, dando ejemplo de diligencia y responsabilidad. Pondrá más empeño en solucionar problemas que en buscar culpables; respetará a sus subordinados como ellos le respetan a él, y sabrá catalizar un clima de confianza y colaboración en su entorno de influencia”.

El lector tiene la palabra, pero en definitiva, y a esto apuntaban principalmente estos párrafos, creo que, en los tiempos que corren, cabe rechazar el management by fear porque tal vez reduciría a los trabajadores a obedecer instrucciones, sin atreverse a pensar y decidir por su cuenta. Un trabajador del conocimiento no pensante sería todo un despilfarro en el siglo XXI; además, el director estaría probablemente sobreocupado tomando decisiones cotidianas, o —peor— éstas se quedarían sin tomar, o se demorarían, mientras el director atendía al futuro de la empresa (que necesariamente pasa por el presente). No cabe pensar en la desaparición del maquiavelismo en las organizaciones, pero hay que recordar que, en la sociedad actual y la economía del saber, ya no existe tal vez tanta distancia intelectual entre directores y dirigidos.

Una conclusión obvia para terminar: no todas las viejas fórmulas caben en los tiempos nuevos; pero la perogrullada sirve para alertarnos: debemos identificar bien estos nuevos tiempos y sus implicaciones. ¿Qué entendemos por economía del conocimiento? ¿Qué entendemos por innovación? ¿Queremos trabajadores sumisos, o profesionales expertos? ¿Sabemos dirigir a los trabajadores expertos? Y, si continuáramos haciéndonos preguntas: ¿sabemos orquestar y practicar el aprendizaje permanente?, ¿sobre qué ejes hemos de orientar el desarrollo profesional?, ¿sabemos conciliar la máxima efectividad colectiva con la calidad de vida en la empresa?… ¿Nos habíamos hecho antes estas preguntas?