Cómo decirle a un colaborador que huele mal, si es que te importa lo que pueda sentir (1)

Imagino que para muchos de ustedes, el poco académico título con el que se me ocurrió presentar este artículo habrá sido el principal motivo por el que han prestado atención a él. Sin embargo, a mí me interesa mucho más, para el asunto que nos ocupa, que le echemos un vistazo a la frase “Si es que te importa lo que pueda sentir”.

El lenguaje profesional suele tener objetivos muy pragmáticos: lo más importante es el mensaje, que tiene un fin, que es impactar a otros interlocutores para influirles en algún sentido. El “qué se dice” ocupa una gran parte de nuestra atención, mientras que el “cómo se dice” ocupa un segundo plano de preocupación… aunque depende de quién sea nuestro interlocutor: no le doy la misma importancia al “cómo”, si mi interlocutor es un colaborador de mi equipo, un becario, un jefe o un cliente…

¿Le suenan a usted las siguientes aseveraciones?

· “Aquí somos todos mayorcitos y sabemos lo que tenemos que hacer. No hace falta que se le diga nada a nadie. Y si hay que decirlo, pues se dice sin más. Y punto”.

· “Yo se lo he dicho con la mejor de mis intenciones, así que si se molesta, es cosa suya”.

· “Es él quien ha “metido la pata”, así que ahora, que esté dispuesto a dar la cara y a asumir las responsabilidades”.

· “¿Que se ha sentido incómodo con mi comentario? Es que la gente tiene una sensibilidad…”

· “Yo soy como soy. Es mi carácter y no lo puedo cambiar. Pero él ya me conoce”.

Reacciones vs. Relaciones

Son comentarios que se pueden escuchar a diario en nuestras empresas. Desde luego, en nuestra vida privada son menos habituales, o los decimos “con la boca pequeña”, o con frecuencia, nos arrepentimos de haberlos dicho. ¿Por qué? En mi opinión, la diferencia fundamental radica en que en el entorno profesional lo que buscamos son básicamente las reacciones, mientras que en nuestro entorno personal, nos preocupan más las relaciones.

En la reacción me interesan esencialmente una serie de características de la respuesta que pueda producirse como fruto de mi mensaje, por ejemplo la rapidez; mientras que en la relación me preocupan aspectos mucho más profundos: el desarrollo de la relación en sí misma, la evitación de un conflicto, el compromiso de la persona, su mejora, su satisfacción…

Un comentario aparentemente “fuera de tono” con un colaborador puede ser justificado por quien lo realiza, alegando que lo que pretende es provocar, para que el otro reaccione. Recientemente ha terminado un concurso de televisión en el que un grupo de chicos y chicas aspirantes a cantantes recibían cada semana una valoración de un jurado de expertos. Uno de los miembros del jurado, que por cierto ha permitido subir el “share” de la cadena con sus intervenciones más que las propias canciones de los concursantes, tiene una llamativa teoría: su feedback “pretende ser como la mercromina: primero escuece y luego cura”.

Es por ello por lo que a lo largo del concurso ha dicho a los chavales cosas como: “si te votan es porque los más débiles dan pena” o “tienes todo para triunfar: eres egocéntrico, maleducado y criticas por la espalda”.

Alguna concursante salió del concurso con la autoestima muy afectada, y lo que es mucho peor, sin tener ni idea de qué hacer para recuperarla, pero eso no le importa al peculiar miembro del jurado: a él las connotaciones de su estilo de comunicación le dan lo mismo; sólo parece buscar una reacción, más o menos en línea con lo que buscaba Pavlov con sus experimentos con perros en el desarrollo de su teoría del condicionamiento clásico.

Sin embargo, el personaje del que hablamos, que se ha hecho famoso en tres meses, tampoco ha logrado muchas reacciones de los concursantes con sus feedback, quizá porque afortunadamente, siguen existiendo diferencias entre los perros y las personas, diferencias lo suficiente relevantes como para que no nos sometamos a gente que simplemente dicta los comportamientos que quieren que desarrollemos.

En nuestras empresas también es frecuente que nuestros jefes busquen reacciones de su equipo de colaboradores. No quiero decir que no les importe cómo nos podamos sentir si utilizan un lenguaje molesto; quiero decir que se consideran responsables sólo hasta cierto punto del efecto colateral de su comunicación. Y que en ciertas situaciones justificarían que nos hayan podido hacer daño si ello ha permitido un cambio efectivo en nuestro comportamiento.

Solemos creer que nos importa hacer daño a alguien con un feedback que quizá no le guste, pero a la hora de la verdad, depositamos en quien recibe el feedback la responsabilidad de cómo se pueda sentir, apelando a su inmadurez, sensibilidad, falta de comprensión o irresponsabilidad.Sin embargo, si analizáramos de una manera global las consecuencias de nuestra forma de comunicarnos, descubriríamos hasta qué punto son poco efectivas y duraderas las reacciones que surgen desde la amenaza, la coacción o la agresividad.

Una película del año 1992 titulada “Glenngarry Glenn Ross” ejemplifica muy bien esta idea. Un alto ejecutivo de una empresa inmobiliaria acude a una de las agencias que peor está funcionando desde el punto de vista de los resultados y, en tres minutos vibrantes, suelta un discurso cargado de mensajes amenazantes y ofensivos al grupo de agentes inmobiliarios, en busca de un cambio inmediato en su comportamiento.

La película muestra con inteligencia cómo son tocados los resortes de la movilización en el corto plazo y cómo, efectivamente, el discurso rompe algunos malos hábitos en los que los agentes habían caído… Pero también se muestran los otros efectos de ese tipo de reacciones: en el medio plazo, los agentes, desesperados por la presión, queman la agencia.

El lenguaje asertivo

Aunque a veces no lo parezca, siempre existen vías para decir lo que hay decir sin “agredir” al interlocutor, aunque a menudo es difícil. Desde luego, para conseguir ser asertivo, es necesario evitar una serie de tópicos sobre los modelos de comportamiento de las personas:

· “Si no se cantan las cuarenta bien cantadas, el mensaje entrará por un oído y saldrá por otro”. Este paradigma visualiza a todas las personas como si tuvieran la madurez de niños adolescentes. Sin embargo, cuando los mensajes no son interiorizados, lo habitual es que sea porque no son comprendidos o porque no son aceptados, es decir, no son considerados relevantes para introducir cambios en la manera de pensar o de hacer. Y eso puede ocurrir porque el receptor no tiene una buena actitud… y también porque el emisor no lo sabe “vender” de manera adecuada.

· “Si necesitas la asertividad para trasladar un mensaje, es que te falta poder. La asertividad es síntoma de debilidad”. En general, sucede justo lo contrario; tienen menos capacidad de influencia las personas que necesitan utilizar la coacción y la agresividad para conseguir sus propósitos. Quienes lo consiguen a través de la asertividad, es porque tienen más autoridad y así la acrecientan aún más.

· “No hay tiempo para conseguir que las personas cambien sus comportamientos por convicción; lo que hay que hacer, hay que hacerlo ya. Ya se explicará mejor después”. He aquí un paradigma especialmente interesante, porque tiene mucho de verdadero, pero también hay mucha demagogia detrás. Desde luego, sería ingenuo no darse cuenta de que hay veces en que sólo funciona el toque de corneta: “hazlo así y ahora porque yo te lo mando; para eso soy el jefe”.

Sin embargo, muchos asocian la comunicación asertiva como aquella que “da rodeos” que impiden que el interlocutor se entere de lo que se le está diciendo, no permite “hablar a las claras”, es “políticamente correcta” o “evita herir sensibilidades”. De alguna forma, se liga la comunicación asertiva con algo lento y propio de personas muy escrupulosas con el lenguaje. Pero la asertividad no es sinónimo de blandura ni de sutileza: se pueden dar toques de corneta muy asertivos. La asertividad es una justa combinación entre educación y deseo de ayudar al interlocutor a pensar sobre una idea, para que el cambio de pensamiento o de actitud que pueda derivarse se sustente en la convicción y el compromiso.

La asertividad en la práctica

Veamos con un ejemplo cómo la asertividad es algo factible, incluso en contextos en los que parece imposible no herir la sensibilidad del interlocutor si se pretende conseguir un cambio. El título de este artículo hace mención a una situación no tan extraña en un entorno profesional cualquiera.

Resulta que a Alfredo, jefe de un equipo de seis personas, le han llegado quejas de algunos colaboradores: “Jefe, tienes que hablar con Manolo; no aguantamos más. Es imposible trabajar diez minutos seguidos a su lado. Es evidente que no ha visto una esponja en su vida. Y si se levanta de la silla, ni te cuento lo que genera el movimiento del aire. Habla tú con él, que para eso eres el jefe, porque si no lo haces tú, lo vamos a hacer uno de nosotros y va a ser peor…”. Difícil situación la que se le presenta a Alfredo; tiene dos opciones: “dejar correr” el asunto, y a ver si a Manolo alguien le regala un buen bote de gel, o “coger el toro por los cuernos” y hablarle a las claras del problema existente.

Supongamos que la conversación entre Alfredo y Manolo siguiera por los siguientes derroteros:

Alfredo – ¡Hombre, Manolo! ¡Qué bueno que llegas pronto!

Manolo – Buenas…

Alfredo – Además, esto que tengo que decirte no puede esperar. ¿Se puede saber qué es esto que me están diciendo tus compañeros sobre ti: que si no te lavas o no te echas colonia?

(Manolo se queda lívido. Está a punto de darle un síncope).

Alfredo – Sí, hombre, no me mires de ese modo, que tampoco quiero yo darte un disgusto, ¡caramba! Pero, Manolo, hombre, que ya somos todos mayorcitos, por Dios… En qué líos me metes… Yo no quiero problemas con este tema. A partir de ahora, te das una ducha antes de venir a trabajar, que imagino que ahora por lo que sea te la das por las noches. Y te compras un buen perfume varonil que oculte tu olor corporal, que yo creo que es el problema fundamental que tú tienes… Espero que te hagas cargo… Para mí es muy incómodo reunirme contigo para hablar de estas cosas, pero claro, no lo puedo dejar pasar… ¿Estamos? Pues eso, que manos a la obra cuanto antes… No quiero volver a escuchar ni una queja en torno a este tema, porque tendría que tomar medidas que no quiero… Y ahora me voy que tengo una reunión con un cliente.