La innovación en las personas
Los Sistemas de Innovación enfatizan la importancia de la innovación en los procesos y en la tecnología como base del crecimiento competitivo de una nación. Sin embargo, añaden que, para que las empresas produzcan innovación, las organizaciones deben ser innovadoras. Son las personas los sujetos y clientes de la Innovación.
Para la Real Academia de la Lengua la innovación supone la alteración de las cosas, incluso volviéndolas a su estado original. A su vez, la creatividad supone realizar algo desde la nada.
Sin embargo, en inglés, la palabra innovación se asocia con lo nuevo, con un invento, y la creatividad tiene que ver con la producción de nuevas y originales ideas y cosas.
Mientras que el diccionario español no relaciona claramente la innovación con la creatividad, el diccionario inglés deja muy claro que innovar y crear son cosas semejantes.
Y es aquí donde tiene su aplicación la innovación de las personas. En realidad, el ser humano es creativo e innovador por naturaleza. Es una capacidad que posee, como ya hemos visto en el apartado los orígenes de la innovación, y que podemos constatar por los hechos que refleja la historia.
De esta manera, nuestro escenario acerca de la innovación pone de manifiesto que las personas son los sujetos y clientes de la innovación, que la innovación es un proceso creativo y que la creatividad es inherente a las personas. La innovación requiere, por lo tanto, que las personas muestren y desarrollen su creatividad en las empresas.
¿Por qué esto no ocurre? Las personas no son creativas o no demuestran su creatividad cuando están expuestas a un escenario de frustración, incertidumbre, miedo y desmotivación. Las personas son innovadoras siempre. Es el marco social y laboral el que, con sus factores desmotivantes, impide el ejercicio de la innovación.
Y en esto es en lo que consiste la innovación en las personas, en la empresa, en reducir al máximo posible los factores desmotivantes, de forma que el nivel de comunicación, motivación y seguridad sea el suficiente para no generar barreras a la creatividad y el compromiso.
Innovación y liderazgo
De todos son conocidos los trabajos llevados a cabo por John Kotter (Harvard) y Robin Stuart Kotze (Oxford) acerca del liderazgo. Para ambos, la actividad directiva es doble. Por un lado se encuentra la gestión del negocio y por el otro el liderazgo. El primero es responsable de la actividad del día a día, del cumplimiento de la estrategia, mientras que el segundo traza la visión y conduce a la organización a la consecución de los objetivos marcados.
Para la gestión del negocio es importante poseer conocimiento. Cuanto más, mejor. Es un proceso aditivo. Sin embargo, no ocurre lo mismo con el liderazgo. Las competencias para el ejercicio del liderazgo responden a un proceso sustractivo. Para que un líder pueda ejercer su actividad deberá eliminar todas las barreras que le impiden la conexión y comunicación con su equipo. La falta de resonancia, en términos de Goleman, de un directivo con su organización provoca falta de comunicación, de confianza, de compromiso, pilar sobre el que se establece el talento, y produce la aparición de la incertidumbre y la desmotivación, con todos sus efectos colaterales.
La causa: la inseguridad inherente a todo ser humano, de la que nos defendemos construyendo complejos mecanismos que conforman nuestra personalidad y que se reflejan a través de nuestros comportamientos. El objetivo de trabajo en la mejora de la innovación empresarial es el equipo directivo, primero, y luego el resto de la organización, paso a paso. La ausencia de un buen liderazgo es la responsable de la aparición de los factores desmotivantes en una organización y la causa, por lo tanto, de falta de expresión creativa e inactividad innovadora.
Además, un clima laboral basado en la confianza y la comunicación favorece la creación de conocimiento, la preservación del talento y la actividad ética y eficaz. La estabilidad emocional de las personas, en un clima laboral de estas características, tiene, además, una repercusión positiva en la disminución de la violencia social. En mi opinión, la mayor responsabilidad social corporativa de una empresa.
Llegados a este punto, la pregunta que surge es cómo conseguir que una organización trabaje en un entorno como el descrito. Mi criterio es que lo más importante y difícil de definir es el problema. Una vez éste se ha definido, mi experiencia me dice que existen multitud de formas, más o menos eficaces, de resolver los problemas.
Momentum CPI
Nuestra forma de abordarlos está basada en la metodología que BSSi, Behavioural Science Systems Innovation, ha venido desarrollando desde los años setenta. La metodología de BSSi se sustenta en dos herramientas: la primera es el indicador de comportamientos, Momentum CPI, que permite determinar un mapa de los comportamientos individuales y de grupo en cualquier organización empresarial. Estos comportamientos muestran:
Categoría 1 – comportamientos aceleradores o innovadores; lo que un individuo u organización hace, respecto a la innovación y generación de valor para la empresa
Categoría 2 – comportamientos sostenedores; lo que hace para implementar la innovación y mantener el estatus quo del negocio
Categoría 3 – comportamientos bloqueadores; aquellos comportamientos que se relacionan con la frustración y el estrés y disminuyen el valor del negocio.
Este mapa de comportamientos se representa a través de un gráfico de barras dividido en las tres categorías de comportamientos señalados anteriormente. A su vez, cada una de las tres categorías se divide en otras tres, asociadas a la actividad, la organización y sus procesos, dando lugar a tres grupos o categorías con tres estilos de comportamiento cada una, representados por nueve barras.
Además de obtener información acerca de los comportamientos del equipo, Momentum CPI identifica aquellos comportamientos que, según cada uno, considera más eficaces en el desarrollo de su actividad.
Los comportamientos considerados más eficaces suponen otro mapa de comportamientos del equipo. En este caso no hay comportamientos bloqueadores debido a que la persona se comporta de acuerdo con su propio criterio. Todos estos comportamientos son identificados y cuantificados, respecto de una base de datos desarrollada durante los últimos 30 años.
Como resultado, la información, así obtenida, proporciona una radiografía de la organización, tanto al nivel de las personas que la componen, como de la estructura de sus procesos y procedimientos.
Ahora la gestión del cambio es más sencilla. Las ventajas de trabajar con un indicador de estas características son:
1- Realizar una medida antes del trabajo de cambio y otra después de su realización, lo que permite al responsable de la contratación del proyecto medir la efectividad del mismo.
2- El Coaching, la segunda herramienta con que contamos. En este sentido, nuestra forma de trabajar está orientada por el indicador Momentum CPI en la consecución de la mejora de los tres elementos más importantes para una empresa: su crecimiento, el sostenimiento de sus estándares de calidad y la disminución de los factores desmotivantes existentes en la misma, todo ello a través de la mejora sostenible del liderazgo en la organización.
El resultado, una mejora, en menor tiempo, de la capacidad innovadora, de su implementación y del clima laboral.
De la misma manera que el uso de test proyectivos mejora la eficiencia del abordaje en psicoterapia, trabajar con Momentum CPI incrementa el nivel de efectividad de una gestión de cambio hacia la mejora de la innovación, del rendimiento y del liderazgo en las empresas.
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