Peter Drucker dijo una vez, "si gestionas tu negocio hoy como ayer, es muy probable que mañana no habrá un negocio para gestionar”. Lo que realmente decía era: las cosas cambian tanto que nuestros sistemas, procesos y maneras de pensar tienen que cambiar también.
Quizá esto no es nuevo para la mayoría. Estamos ya viviendo en un momento donde cambiar es algo impregnado en nuestro ADN y a nadie le asusta lo de cambiar. En muchas conferencias suelo preguntar a la gente si el cambio les da miedo y si consideran que están abiertos al mismo, y siempre encuentro muchas manos levantadas para responder. Después les pregunto si duermen siempre en el mismo lado de la cama y si, al desayunar, se sientan siempre en el mismo sitio, y todos ríen y me dan la razón en que nos gusta el cambio siempre y cuando no sea para nosotros mismos.
Hoy en día, las condiciones del mercado obligan a las compañías a ser capaces de cambiar rápidamente y con más frecuencia. Pensamos en cada industria y encontramos revoluciones de los modelos de negocio: en Telecomunicaciones, regalando terminales para captar uso de prepago, en el negocio de datos, en el de operadores virtuales; en hipermercados, línea blanca, compra online, fidelización; en aerolíneas, bajo coste, canales propios de venta online, y en casi todos encontramos consolidación, segmentación, posicionamiento de valor y de precio etc.
Para poder transformar las empresas, y guiarlas hacia estos cambio de modelo de negocio, se ponen en marcha iniciativas de cambio, orientadas en sistemas, cambios de organización, cambios de procesos, etc. Sin embargo un gran parte de estas iniciativas fracasan a la hora de alcanzar sus metas: nuevos sistemas de TI que no generan los resultados deseados, desarrollo de productos que no llegan a tiempo, programas de reducción de costes que consiguen menos de lo estimado… y así un sin fin de ejemplos.
Todos los modelos teóricos coinciden en que la gestión del proceso es tan importante como el cambio del proceso mismo. Dicho proceso se tiene que basar en que la gente entienda ese cambio, el proceso hacia delante, y se incentiven para ello. La realidad dice que en muchas empresas, una comunicación descendiente desde los niveles altos de la organización, de acuerdo con el “punto de vista” del emisor -que no es siempre compartido o entendido-, suele generar malos resultados e, incluso, en muchos casos, proyectos fallidos.
En lugar de presentar a nuestra gente una comunicación “empaquetada” en un powerpoint comentándoles el nuevo rumbo y pidiéndoles que apoyen cualquier cambio, sería mucho mas efectivo ayudarles a descubrir la situación y el proceso a seguir, y de esta manera convencerles y "engancharles". Para eso es necesario trabajar las tres preguntas clave en un proceso de cambio:
¡Por qué! ¡Qué! ¡Cómo!
1- Por qué.
Normalmente, los que están involucrados en el proyecto de cambio desde el principio han visto la necesidad del mismo y han analizado las consecuencias de no llevarlo a cabo. Sin embargo, a la hora de comunicarlo, esto se suele olvidar y se comunica directamente a la organización, a personas que no tienen un marco de referencia sobre dicho cambio. Esto hace que la motivación de esas personas sea baja o inexistente. Es imprescindible explicar el por qué del cambio, y la mejor manera sería trabajar con mapas de aprendizaje para que la gente descubra la necesidad y no se limiten sólo a escuchar.
2 – Qué.
Clarificar objetivos, resultados y metas. Explicar qué va a conseguir la empresa no es suficiente: "A mi me piden un cambio, ¿pero yo qué gano?" dirán muchos. Por ello es también muy importante trabajar en la comunicación de lo que cada uno obtendrá con dicho proceso de cambio.
3 – Cómo.
Generar una visión compartida y crear compromisos a la hora de implementar el cambio. Para terminar de alinear a la gente, se debería tener una visión compartida del proceso hacia el cambio. Para que alguien se motive a cambiar, tiene que ver cómo las diferentes piezas del puzzle encajan entre sí, y qué puede aportar al propio proceso.
Sólo con este proceso interactivo y de descubrimiento de por qué-qué-cómo se puede realmente enganchar a las personas en un proceso de cambio.
Los peligros del fracaso suelen venir por olvidarnos de esto y querer directamente imponer las nuevas soluciones, esperando que todos las entiendan y las sigan, y por pensar que “decir algo” es igual que “convencer”. La gente no se convence porque hay un nuevo “poster” en la pared o porque les hemos regalado una taza con un eslogan. La gente se convence a través de descubrir ellos mismo la situación, el futuro y el proceso, entendiendo su papel y sus beneficios.
Si no, seguirán durmiendo en el mismo lado de la cama.
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