Estrategia integral e integrada para la gestión de las personas

1. Más allá del Inventario de RR.HH.

1.1 Políticas retributivas alineadas con los objetivos empresariales

La labor puramente administrativa que, hoy, siguen llevando a cabo muchas empresas en España, contrasta con una tendencia mundial cada vez más acuciante de intentar alinear las políticas retributivas en RR.HH. con los objetivos estratégicos de la empresa. Dicha alineación se está realizando de un modo participativo y flexible, y contando con el beneplácito de los diferentes comités de dirección. No obstante, al intentar poner en marcha estas prácticas, surgen una serie de interrogantes adicionales:

• ¿Cómo debe ser un proceso de evaluación por objetivos o por desempeño para ser eficaz?
• ¿Quién lo debe llevar a cabo?
• ¿Cuál debe ser el papel del Jefe de Equipo?
• ¿Cómo debemos comunicar los resultados a la dirección de la empresa?

 Para responder a estas cuestiones, hay que tener claro que la retribución variable debe entenderse como una oportunidad para el empleado para ganar más dinero, al igual que como un modelo para incrementar sus incentivos y rendimiento. Así pues, los objetivos que se establezcan, deben ser alcanzables, aunque también lo suficientemente motivadores para que empresa y empleado continúen en sintonía. 

Lo que ha caracterizado a los departamentos de RR.HH., hasta ahora, ha sido su aislamiento, ya que su actividad se limitaba a una mera labor administrativa muy poco o nada relacionada con la estrategia de la organización para la consecución de sus objetivos corporativos. Este departamento, a su vez, era percibido por la dirección empresarial como un centro de coste, más que como un impulsor de políticas estratégicas de RR.HH. dentro de la organización. Esto, sin embargo, está cambiando…. 

Según este nuevo planteamiento, la pregunta acerca de quién debe ser el motor para hacer que los empleados den lo mejor de sí mismos, tiene una clara respuesta: Sin lugar a dudas el encargado será el jefe de equipo o manager directo, es decir la persona que trabaja día a día con sus colaboradores, el que escucha y comprende, el que endereza la rienda del trabajo cuando éste no está siendo adecuado, el que corrige desviaciones, etc… De este modo, no sólo se beneficia el empleado, que reconoce que es evaluado por alguien que trabaja con él y que es capaz de analizar el desempeño de sus funciones a diario, sino que también es interesante para el jefe de equipo que ve reforzado su liderazgo y su capacidad de influencia. 

1.2 El jefe de equipo como piedra angular de la política de RR.HH.

Siendo el jefe de equipo el “recompensador” del trabajo de sus colaboradores, éste se convertirá en auténtico dinamizador de la extensión de la política de RR.HH. que, recordemos, estará siempre consensuada con la dirección de la propia empresa para alinearla con los objetivos estratégicos de la organización.

De esta manera, el departamento de RR.HH. pasa a ser un área más estratégica en la consecución de los objetivos, convirtiéndose en una herramienta indispensable para que el comité de dirección pueda mover a la compañía en la dirección deseada. Todo este proceso necesita, también, de un cambio cultural que permita movilizar al departamento de RR.HH. para que éste deje de ser un elemento pasivo y se convierta en el motor que permita alcanzar las metas establecidas. Para pasar de la teoría a la práctica, el profesional de RR.HH. necesita disponer de las herramientas adecuadas para ayudarle en los procesos evaluativos y en la descentralización de las políticas retributivas.

No olvidemos que el capital humano es el activo más valioso de cualquier compañía y, también, el más costoso y que como tal debe ser gestionado, potenciado y cuidado. 

1.3 Herramientas para que los jefes de equipo apliquen las políticas retributivas. Modelo de Amplificación

En los últimos años, las organizaciones de Gestión del Talento (HCM) han trabajado mucho para desarrollar soluciones que permitan a los jefes de equipo aplicar las políticas retributivas diseñadas por Recursos Humanos. Así pues, en estos momentos podemos disponer de herramientas que permitan a los responsables de área analizar el resultado de la última evaluación por objetivos, asociada a un concepto retributivo variable o bien al de su evaluación por desempeño. A partir de esta información, el manager puede realizar subidas salariales siguiendo las directrices de RR.HH..

Este último departamento será quien definirá la política retributiva por colectivos, fijando los conceptos salariales que pueden ser revisados al alza por los responsables de área, así como su cuantía máxima de revisión. De esta forma, cada jefe de área dispondrá de un presupuesto salarial para repartir entre sus colaboradores, permitiendo que tengan una mayor subida salarial aquellos que trabajan mejor. El manager conocerá en todo momento su disponibilidad de presupuesto, así como el dinero que le va quedando para seguir “premiando” a su equipo. No obstante, existe un proceso de validación por parte de los responsables de compensación, que pueden monitorizar y validar todas estas revisiones salariales para ver si existen desviaciones respecto de la política y si dichas desviaciones pueden o no ser autorizadas. 

Estas soluciones son, sin duda, una magnífica oportunidad para hacer participe a los jefes de equipo de los incrementos salariales de su gente. Este, además, sea el medio más eficaz para responsabilizar al jefe de equipo de los costes salariales de sus colaboradores.

El siguiente paso se centraría en analizar los motivos por los que todavía, y a pesar de todos los esfuerzos, siguen existiendo empleados que no trabajan bien.

¿Es una falta de motivación o de formación?. 

En este sentido, es interesante destacar que una correcta evaluación por competencias permite determinar la diferencia entre el nivel requerido de competencias y el valor actual de estas competencias. De las conclusiones que se deriven de esa evaluación, se podrán tomar las medidas formativas adecuadas. Estas herramientas ayudan, igualmente, en el proceso de delegar tareas administrativas entre los jefes de equipo, por ejemplo: la posibilidad de solicitar los cambios organizativos, cubrir vacantes con un perfil profesional determinado, solicitar cambios de sede, de departamento o de las personas de un equipo, etc. La capacidad de gestionar los costes de formación que pueden derivarse de estas promociones,  es otra ventaja a tener en cuenta.    De este modo, las herramientas tecnológicas optimizarán el rendimiento de los empleados, mejorarán su motivación aumentando el liderazgo del jefe de equipo y  permitirán realizar una gestión descentralizada de las políticas salariales, por supuesto, con todos los niveles de validación y negociación propios de cada estructura organizativa. 

Así las cosas, resulta evidente que este tipo de soluciones pueden ayudar a nuestras organizaciones a ser más competitivas y a la vez a ser más justas con sus empleados. Para pasar de las palabras a los hechos, sin embargo, es necesario tener una voluntad firme de cambio y disponer de las herramientas adecuadas para aportar a los empleados, jefes de equipo y a los profesionales de RR.HH. la capacidad de impulsar el desarrollo estratégico del capital humano, como hemos dicho, uno de los recursos más relevantes y costosos de cualquier organización.

2. Integración de las soluciones de Gestión y Desarrollo de los RR.HH. con los Sistemas de Información de la empresa

2.1 Independencia de los sistemas tradicionales de administración de personal (Nomina,…) 

Las herramientas de gestión de RR.HH, así como los ERP´s, se deben integrar con el resto de sistemas de la empresa. Hoy en día, la información debe formar un todo que sea fácilmente accesible desde cualquier lugar y por toda aquella persona que tenga autorización. La integración con el resto de sistemas de la organización es necesaria ya que, de esta forma, Cézanne puede obtener información de fuentes financieras, sobre la consecución de ventas por área geográfica o por empleado, y por supuesto de la nomina. Siendo entonces necesario la integración con el resto de sistemas de la organización. Ahora bien, Cezanne es un sistema independiente de la nómina por varias razones: 

1. El sistema de gestión de RR.HH, según Cézanne, se debe basar en tecnología Web, facilitando las entradas de información en una organización distribuida y moderna del Siglo XXI. 

2. Tanto el módulo de selección, como el de gestión utilizan la misma fuente de datos durante el proceso de contratación, permitiendo que la información correcta llegue a la Nómina en el momento apropiado. 

3. Los cambios organizativos se gestionan en la base de datos de RR.HH. y la información se envía a la Nómina solo cuando esté completa y sea requerida.

4. La solución de Cézanne puede gestionar eventos, como plazos corporativos o variaciones de contrato, utilizando un aviso de calendario. El software, además, se encarga de las grandes actualizaciones de datos para grupos de empleados (por ejemplo cambios de ubicaciones). 

5. Cézanne permite que los gerentes propongan directamente sus sugerencias para aumentos salariales, evitando así papeleos y entradas manuales por los usuarios de Nómina. 

6. La Nómina se puede externalizar o remitir a un proveedor diferente, sin modificar los procesos existentes o los flujos de trabajo. 

7. Cézanne facilita la gestión de las compañías internacionales cuando se trabaja con un proveedor de Nómina local, llegando incluso a tener varios sistemas de nomina conectados con un único sistema de Gestión y Desarrollo del Capital Humano. 

8. Todos los usuarios (Profesional de RR.HH., Gerentes de línea y Empleados) acceden a la información a través de un portal Web único, fácil de utilizar y muy completo.    

2.2 Gestión del Desarrollo de las Personas

Según lo comentado en el punto 1º, de la necesidad de alinear los objetivos empresariales y personales vía una retribución variable ligada a la consecución de objetivos, y de la necesidad constante de mejorar la eficiencia de las empresas, surge la necesidad de gestionar el desarrollo de las competencias necesarias para que nuestros empleados puedan alcanzar esos objetivos. Esto es una obligación de toda empresa que quiera ser competitiva en el entorno actual de globalización. Pero la gestión por competencias no sólo es útil a nivel individual. La misma permite, además, que el departamento de Recursos Humanos elabore un catálogo de competencias y otro de puestos profesionales, facilitando la asignación de responsabilidades. Llevada esta estrategia al extremo, se pueden diseñar equipos que cuenten con las competencias necesarias para desempeñar eficazmente su trabajo.   

La gestión por competencias no es la panacea que permite solucionar todos los males del departamento de Recursos Humanos, pero sí un vehículo ideal para mejorar la productividad y racionalizar las cuantiosas inversiones en formación, que no siempre dan el resultado que uno espera.  

Con todos estos ingredientes en el mismo recipiente y añadiendo un toque de liderazgo empresarial, el producto resultante es un empleado motivado con una capacidad mejorada para realizar el trabajo encomendado y en camino hacia la parte más alta de la pirámide de Maslow: hacia la realización profesional y, porqué no, personal. La organización también puede saborear el resultado.

El ROI, ese componente tan escurridizo, puede palparse e incorporarse a los logros de la organización. En este sentido, es evidente que existen puestos profesionales donde la calidad del trabajo desempeñado incide directamente sobre la cuenta de resultados del departamento y de toda la empresa. 

A modo de conclusión, un empleado motivado, bien formado y con un perfil adecuado a los requisitos de su  puesto laboral, es un producto de lujo que ninguna organización se puede permitir perder. La gestión por competencias es la alerta que necesita el alto ejecutivo para no dejar pasar la oportunidad de incrementar su cuenta de resultados mediante un equipo motivado, eficaz y productivo.

2.3 Retención del Capital Humano 

Históricamente, el departamento de RR.HH. ha estado algo aislado del empleado, salvo en las fases de su selección y desvinculación. Este área de la empresa apenas tiene contacto con los empleados y ellos no saben realmente qué es lo que se “cuece” dentro del mismo y que les podría ayudar en su desarrollo profesional. Esta posible sensación del empleado de “estar solo”, podría llegar a  desmotivarle y podríamos estar perdiendo talento. 

¿A quien no le duele la perdida de capital intelectual hacia otras empresas e incluso hacia otros países, principalmente del continente americano? En una escala menor, la fuga de talentos en empresas es una lacra que acaba por lastrar la productividad de las compañías españolas. De hecho, el coste de reemplazar a un empleado oscila entre 1,5 a 2,5 veces el sueldo del profesional que abandona la empresa, según estudios realizados.

En términos económicos, esto se traduce en unas “pérdidas” anuales de entre 450.000 y 600.000 euros, si tomamos como ejemplo a una sociedad de unos 1.000 empleados con un sueldo medio de 30.000 euros al año que pierde a 10 personas por año. Las “pérdidas” de este supuesto podrían ser menores, si la remuneración estuviera acorde con las cargas laborales y la perspectiva de futuro en la organización, así como del desempeño y del “potencial” que tenga este empleado. Éste es uno de los baches que se pueden evitar, aplicando políticas de compensación adecuadas, unidas o sincronizadas con planes de desarrollo profesionales.  Y, aunque suene a utopía, este tipo de soluciones son una alternativa para mejorar la productividad y tener al personal satisfecho, ya que además permiten racionalizar las inversiones en formación y que éstas se realicen conforme a las necesidades concretas de los trabajadores.

A cada uno se le da lo suyo, pero permanece el concepto de igualdad. Definir políticas retributivas adecuadas, descentralizar su aplicación y fortalecer la relación empleado-mando.  

2.4 Indicadores para el Cuadro de mando integral de Dirección

La última pieza en el engranaje de nuestras compañías es la dirección, que necesita saber: Costes de Formación, Rotación, Productividad, Competencias Necesarias para adaptarse a los retos del mercado tan competitivo de un tejido empresarial globalizado.   Para ello, las herramientas de gestión de RR.HH. deben ofrecer capacidades para el análisis de los datos que se encuentran en su DD.BB.

Así, la dirección puede obtener la información necesaria y sintetizada para tomar decisiones en base a estos análisis, y no a ciegas. Estas herramientas permiten a los distintos usuarios de las soluciones de Gestión de RR.HH. poder ejecutar complejos informes analíticos y estadísticos en formato grafico o tabular y, de esta forma, realizar análisis de costes, análisis de gaps de competencias, informes estadísticos de todo tipo, cuadros de mando integral, etc. y todo ello en un abrir y cerrar de ojos, con sólo arrastrar y soltar campos. 

Creo que ha llegado el momento de poner toda la carne en el asador. Ya tenemos disponibles las soluciones necesarias para mejorar la productividad de nuestros empleados y para aumentar la competitividad de nuestras empresas en el mundo globalizado en el que nos ha tocado vivir en este recién nacido Siglo XXI.