Incas, aztecas y mayas (y 2)

Con este panorama, no debe extrañarnos que, en muchos casos, los profesionales del sector seamos vistos como predicadores. Tenemos que reconocer que nos lo hemos ganado a pulso. Con nuestro discurso, hemos conseguido crear un club privado en el que sólo tenemos acceso aquellos que nos consideramos expertos y los que toman decisiones sobre la gestión de las personas en una organización. Sin darnos cuenta hemos dejado fuera de ese club a los destinatarios de nuestra función, en definitiva a nuestros clientes consumidores.

Hemos creado un entorno endogámico en el que diseñamos procesos de gestión y desarrollo de personas, a veces sin pensar en quienes tienen que poner en marcha esos procesos, que no son las personas del departamento de Recursos Humanos, sino los directores y gerentes de las unidades de negocio. Todos tenemos algo de responsabilidad en que esto ocurra: Por un lado, la dirección de la compañía por zafarse muchas veces de impulsar y liderar acciones relativas a la gestión de su capital humano, dejando sólo al departamento de Recursos Humanos. Por otro lado, los propios departamentos de Recursos Humanos y los profesionales que nos dedicamos a ofrecerles nuestros servicios, por desalinearnos en algunos casos, de la dirección de la compañía intentando poner en marcha acciones sin implicarles lo suficiente. Esto es motivado bien, por no saber venderlo adecuadamente, o bien, porque queremos creer que estamos más cerca de ser el motor de la organización, sin querer ver que somos algo más parecido a la palanca de cambios que permite que el motor rinda de forma adecuada en todo momento.

Un ejemplo muy gráfico de esta desconexión entre nuestro club privado y nuestros clientes consumidores, se tiene leyendo alguno de los comunicados que lanzan las empresas acerca del número de horas de formación que han impartido en el último año. En el caso de una empresa del Ibex, estos números tienen ya tantos dígitos que uno no sabe si eso es mucho, poco o si el dato le aporta algo. Este ejemplo me recuerda el artículo que leí recientemente, en el que el autor, de manera acertada, reflexionaba sobre este tema, concluía que el hecho de publicar en bruto este dato tiene la misma utilidad que si un director comercial publica el número de visitas que sus comerciales han realizado, en vez de destacar las ventas que han conseguido, o si un director de compras habla de los millones de euros gastados por los departamentos de su empresa, en vez de hablar del ahorro que han producido sus políticas de compras.

En nuestro afán de mejorar y difundir mejor la función de Recursos Humanos, en lugar de trabajar en comunicar más y mejor, de forma que podamos consolidar las políticas que ya tenemos implantadas en nuestras organizaciones, nos hemos inscrito en la carrera de una supuesta innovación, en la que hay que inventar, estructurar y desarrollar nuevas soluciones y modelos de forma continua. Parece que todos tenemos que descubrir al Drucker que llevamos dentro, y no basta hacerlo una vez en la vida, sino varias veces al año. El resultado es que, en muchos casos, estos modelos no pasan de ser un experimento y en la mayoría de las ocasiones, no viven el tiempo suficiente para poder contrastar su éxito en las organizaciones y en las personas que la integran. Mientras tanto, nuestros clientes consumidores no han podido seguir el paso de tanta innovación y siguen anclados en entender la política de retribución de su empresa. Esta brecha es la que provoca que muchos empleados de nuestras organizaciones no se sientan partícipes de la gestión del departamento de Recursos Humanos. Mientras nos condecoramos con soluciones y modelos innovadores, nuestros clientes consumidores, las personas y el negocio preguntan: “¿Para quién es innovador: para el experto que los ha ideado, para el consultor que los implanta y que le va a permitir posicionarse mejor en el mercado o para el departamento de Recursos Humanos que conseguirá aparecer en los medios especializados?”.

No les falta razón. En la mayoría de los casos, hablamos de soluciones innovadoras aunque puedan estar lejos de ser aplicables con éxito en los empleados de una organización. Medimos el éxito de dichas soluciones en función del número de medios donde aparecen publicadas, o del número de conferencias donde se presentan, o del caché de las empresas que las ponen en marcha. Sin embargo, nos preocupa menos medir su éxito entre las personas sobre las que se va a aplicar, los empleados de una organización, así como el impacto que tendrán en el negocio. Aquí es donde todos nos agarramos a los intangibles relacionados con la gestión de personas, a la cultura de una empresa, región o país y, si es necesario, al cambio climático.

Igual que nos parece comprensible la crítica a la clase política porque en la mayoría de los casos su discurso va dirigido a la propia clase política y no a resolver los problemas de los ciudadanos, podemos entender que existan muchos trabajadores críticos o desengañados con las políticas de Recursos Humanos de sus empresas, o con los mensajes salvadores de algunos expertos.

Por suerte, la gestión de personas en las organizaciones no es tan complicada como la política,  y algunas empresas están tomando consciencia de este hecho. Además de invertir mucho talento y esfuerzo en diseñar planes de comunicación interna eficaces y aportar resultados consecuentes con dicha comunicación, están reorganizando sus estructuras y procesos para transformarse en futuros departamentos de Comunicación y Desarrollo de Personas. No sé si estos departamentos ganarán muchos premios o aparecerán en los medios de comunicación por sus políticas, pero lo que es seguro es que sus acciones impactarán de forma efectiva en el negocio y en el desarrollo de las personas, además de desterrar de nuestras organizaciones, de forma definitiva, a los Incas, Aztecas y Mayas.