Incas, aztecas y mayas (1)

Hace unos meses escuché en una tertulia radiofónica una forma muy curiosa de clasificar a los empleados de una organización. El tertuliano en cuestión se refería a que existen tres tipos de empleados en las empresas: los Incas, los Aztecas y los Mayas. En un principio, pensé que estaba hablando de algún nuevo modelo de liderazgo o de gestión de personas basado en las habilidades de estas civilizaciones precolombinas. En realidad, todo era mucho más simple: los empleados Incas eran aquellos que llegaban a primera hora de la mañana y estaban todo el día “incando” los codos y trabajando al ciento cincuenta por cien. Los empleados Aztecas eran aquellos que aparecían por la empresa de vez en cuando para decirles a los demás “aztecargo” de esto y de aquello. Por último, los empleados Mayas eran aquellos que aparecían al final de la jornada asomando la cabeza por la puerta y preguntando ¿“mayamao” alguien?

Inicialmente asocié esta segmentación con los niveles profesionales de cualquier organización, siendo los empleados Incas los que están en los niveles base, los empleados Aztecas los que pertenecen a los niveles gerenciales y los empleados Mayas los que ocupan los puestos directivos. Profundizando un poco más me di cuenta de que esta clasificación podía ser transversal y que podíamos encontrarnos con directivos Incas y con empleados base Aztecas y Mayas.

Si preguntamos a un directivo de Recursos Humanos acerca de esta segmentación de los empleados, es muy probable que nos responda que en su organización las personas son el mayor activo y que esta clasificación no existe porque tienen políticas para el desarrollo de personas, proyectos de retención del talento y además, un nuevo programa de liderazgo. Si hacemos la misma pregunta a un consultor, a un experto o a un gurú, nos explicará que las organizaciones más exitosas y que cuentan con los empleados más talentosos y motivados son las que utilizan sus modelos y soluciones para la gestión del talento. Y por tanto, no tendrán dicha clasificación de empleados.

Estas respuestas del directivo de Recursos Humanos y del consultor-experto-gurú son las que aparecen publicadas de forma habitual en los medios especializados y las que se desarrollan en la mayoría de conferencias y foros. Basta con echar un vistazo a los titulares de las publicaciones del sector para creerse que todo marcha bien, que en nuestras organizaciones las políticas del Departamento de Recursos Humanos funcionan perfectamente y que los modelos y soluciones que diseñamos los consultores son la salvación de las empresas y de las personas que allí trabajan.

Lo cierto es que, para las organizaciones, es necesario vender estos planteamientos. El marketing interno, del que se habla tanto, ayuda a vender nuestra compañía a los que ya son empleados y a los que aún no lo son. El problema aparece cuando nos creemos “el personaje” y damos por hecho que los clientes destinatarios de nuestro trabajo, que son el negocio y las personas de una organización, compran todo lo que vendemos.

Hagamos la prueba y preguntemos a un empleado si en su organización existen empleados Incas, Aztecas y Mayas. Es muy probable que nos responda con un sí rotundo y que nos acompañe la respuesta con multitud de experiencias que él ha vivido. También es cierto que, si le preguntamos con qué tipo de empleado se identifica, nos dirá con seguridad que es un empleado Inca.

Yo he hecho este ejercicio con algunos amigos míos durante una cena o mientras tomábamos una cerveza, siempre fuera del entorno laboral. Las respuestas casi siempre fueron las mismas: “en las empresas siempre ascienden los mismos (los aztecas y los mayas)”, “no entiendo por qué mi empresa me paga el bonus en función de mi trabajo en equipo cuando mis resultados de ventas han sido espectaculares”. La conversación se vuelve más incómoda cuando les comento que no siempre es así, que su departamento de Recursos Humanos ha desarrollado planes de carrera de una forma objetiva, que el desempeño de los empleados tiene un gran impacto en los resultados, más allá del rendimiento. En ese momento es cuando concluyen que su departamento de Recursos Humanos no hace nada, que sólo sirve para recordarles que tienen que cumplimentar un cuestionario “no sé qué appraissal”, hacer una encuesta de clima y casi siempre para promocionar al más inútil. Un caso que me sorprendió especialmente fue el de un conocido que cuenta con una muy buena trayectoria profesional, quien me reconoció que cuando va a una entrevista de trabajo y le hablan de que allí se preocupan por gestionar el talento, sale corriendo porque ya sabe que le quieren pagar poco.

Ante estas perlas alguien se preguntará qué tipo de amigos tengo: revolucionarios bolivarianos o personas que trabajan en el negocio del hampa. La realidad es que estas respuestas han venido de personas con una buena preparación académica y que trabajan en grandes compañías multinacionales y por tanto, representan a una buena parte de los trabajadores españoles.

Conozco bien las empresas donde trabajan mis amigos, es más, algunas son clientes nuestros y sé que ni promocionan al inútil, ni se limitan a realizar una encuesta de clima y una evaluación del desempeño. Por tanto estamos ante un problema de percepción. Algunas de estas empresas desarrollan las mejores prácticas en gestión de personas y han ganado premios por ello. Sin embargo, muchos de sus empleados sólo son conscientes de que han ganado esos premios, pero no saben ni para qué sirven esas prácticas ni en qué les repercute a ellos.