¿Quién lidera los cambios? (y 2)

Algunas conclusiones 

Una primera conclusión es que, tradicionalmente, esa acomodación a los cambios se viene produciendo de un modo fragmentario. Es decir, no siempre se contemplan los cambios como un elemento permanente en el devenir de la empresa, sino que se responde a los más urgentes con un enfoque claramente funcional: si se trata de un cambio organizativo intervienen el Director del área afectada y el de Recursos Humanos, si es implantación de nuevos circuitos de información el de Sistemas, y si se trata de una fusión el Financiero. Pero en muy pocas ocasiones hay un planteamiento global de la situación y una rutina de gestión.

Es frecuente que se acuda a la gestión de consultores externos, que también aportan competencias con un sesgo claramente técnico funcional: negociadores externos, consejeros de comercialización, expertos en reducción de plantillas, etc.

Una segunda conclusión, en este caso procedente sobre todo de procesos de fusión es que se dedican, al principio del anuncio, y en los “tiempos muertos”  previos a las autorizaciones y aprobaciones finales, muchos esfuerzos a pensar en la nueva entidad, en las oportunidades de crecimiento y en las personas que estarán en el nuevo proyecto. Inmediatamente después de la fusión se anuncian los nuevos imperativos estratégicos y las líneas maestras del negocio. Pero no siempre hay un proceso riguroso, con etapas prediseñadas y rutinas establecidas que permitan una medición de resultados fiable y no voluntarista.

Si atendemos a las personas que deben gestionar los cambios, generalmente durante los períodos de diseño y ejecución, atienden también a su función anterior. Quién no ha oído hablar de “business as usual”? El negocio y su proyección no pueden parar, por tanto hay que mantener aunque sea de modo provisorio estructuras, métodos y personas en medio de una guerra de tiempos, plazos, inestabilidades, incertidumbres, condiciones y ambigüedades. Cuanto más difícil es el reto, menos diferenciadas las funciones de mantener el negocio anterior y diseñar el futuro.

Es un lugar común que los empleados de las empresas en procesos de cambio suelen quejarse de lo pobre y lenta que es la comunicación. La técnica extendida de “comunicaremos las cosas cuando ocurran” suele generar ansiedad y frustración. Y un efecto perverso: los mejores profesionales empiezan a buscar otros horizontes en el mercado de trabajo.

Una interesante conclusión es que es poco frecuente que las organizaciones se planteen que manejar todo ese escenario exige capacidades distintas. Es poco frecuente que los directivos se centren en las competencias necesarias para gestionar el período de incertidumbre o el tiempo de ejecución de los cambios. A lo sumo se detectan algunas preocupaciones sobre las que serán necesarias para la nueva situación una vez implantada, pero en general no hay una conciencia generalizada de que el proceso de cambio requiere actitudes y aptitudes distintas de las que son necesarias en otros períodos.

Por último, la mayoría de las personas que han vivido o están inmersas ahora en una situación de redefinición de sus empresas no tienen conciencia de estar en medio de un proceso dirigido, con unas etapas y unos objetivos nítidos y predefinidos. Sienten que les rodea la improvisación y la respuesta reactiva a lo que ocurre.

Cómo construir un equipo efectivo para estas situaciones.

– La primera recomendación es tener en cuenta que hará falta una dedicación absoluta incompatible con la atención del día a día del negocio.

No se trata de crear una enorme infraestructura, pero sí de tener la certeza de que quienes van a atender el cambio pueden estar enfocados en esa gestión, y en nada más. Y que contarán con los recursos adecuados.

Un punto importante es que este equipo conozca cuál será su rol cuando termine el proceso. A menudo se presentan conflictos si no tienen garantizada su pertenencia futura a la organización o si no conocen las condiciones de su salida cuando ésta se hubiese acordado.

– En el equipo gestor hacen falta personas con capacidades y orientaciones distintas.

Es un error común dotar a estos equipos, cuando existen, de competencias técnicas estrictas, frecuentemente financieras y de recursos humanos. Se necesitan, a nuestro entender, tres grupos de capacidades, independientemente de la función en que se encuentren:

» Capacidad de visión y liderazgo. Los impulsores de los cambios tienen que ser capaces de crear una nueva visión del negocio, sintetizar en una sola propuesta la razón por la que se cambia y el resultado final que se espera. Mientras más ilusionante sea esa propuesta, mayor será su capacidad de enganche. Generar confianza y tomar decisiones en situaciones ambiguas constituyen el núcleo de actuación de los líderes del cambio.

» Capacidad de gestión de proyectos. Hay que definir claramente el proceso y sus etapas, y ser capaces de hacer un seguimiento estricto del cumplimiento de acciones y tiempos, así como evaluar los resultados que se obtienen. Es necesario también ser capaz de generar alternativas para las situaciones de bloqueo.

» Capacidad de comunicación. Una clave del éxito está en la capacidad de convencer a los interlocutores internos y externos. Centrar la comunicación en un portavoz cualificado y definir con cuidado los mensajes ayuda a generar adhesión al proyecto. Es fácil darse cuenta, si analizamos algún caso fallido de adquisición, de los errores cometidos y del impacto que pueden tener en el proyecto.

– Finalmente, si la organización que está sometida a los cambios no ha vivido antes estos procesos o si los ha vivido de modo traumático, es conveniente plantearse trabajar con el auxilio de expertos externos.

Al elegirlos es importante tener en cuenta el conjunto de capacidades que pueden aportar, ya que es frecuente que aporten conocimientos fragmentarios, referidos a una etapa del proceso (análisis financiero de las opciones, negociación con empleados, gestiones de cierres o aperturas, etc). Es muy difícil disociar cada etapa, por eso es preferible actuar con alguien que sepa actuar en todo el proceso, que pueda aportar una visión unitaria y que cuente con herramientas para cubrir todas las necesidades que se van a presentar en la definición e implantación de la nueva realidad.

A partir de aquí la decisión de llevar “a buen puerto” su cambio depende de usted. Le deseamos toda la suerte del mundo.

*Artículo extraído de la revista Training & Development Digest