¿Quién lidera los cambios? (1)

Si repasamos la prensa económica, las revistas con contenido empresarial o los libros de management seguramente una de las nociones más recurrentes será la de la frecuencia y  aceleración de los cambios, y cómo éstos afectan a la vida de las empresas.

Es evidente que hay una multiplicidad de causas para que este dinamismo esté presente en la realidad de cada día.

¿Cambios, qué cambios?

Sin duda la liberalización del comercio mundial es uno de ellos. Es evidente que esto ha permitido una rápida traslación de la producción a países con menores costes de mano de obra, pero también ha facilitado un intenso debate sobre la dimensión ética de determinadas formas de producción que ha estado en la raíz de los planteamientos de responsabilidad social corporativa tan en boga en estos momentos.

Nuestras facilidades de comunicación han conseguido evitar la dispersión de los centros de decisión de las empresas que operan en varios mercados. Las empresas qu,e hasta mediados de los noventa llamábamos multinacionales, operaban con gestión más o menos independiente en cada uno de sus mercados y fijaban para cada uno de ellos, o al menos para los que tenían masa crítica, sus políticas de gestión financiera, de manejo de gente, de contratación y de comercialización.Quizás la nota distintiva de las nuevas empresas globales no es su presencia en un número más o menos elevado de mercados mundiales, sino la unificación de esas políticas y su gestión y control desde un centro de decisión que generalmente coincide con el de nacionalidad de la empresa.

Los sistemas informáticos nos permiten gestionar de una manera más ágil y eficiente la información, y ya no importa quién y cómo la elabora, sino quién la interpreta y la convierte en propuestas de gestión y competitividad.

La misma noción de competitividad se reformula cíclicamente. En períodos expansivos está relacionada con la parte de crecimiento del mercado que cada uno es capaz de capturar. En períodos de estabilidad o de bajo crecimiento sólo se es competitivo si se diseñan estrategias y prácticas capaces de innovar con nuevas propuestas y crecer a costa de las cuotas de otros operadores. Hoy sólo se puede asegurar la subsistencia innovando y  ganando consistentemente a los competidores. No hay lugar para la coexistencia más o menos pacífica.

Los procesos de producción actual y la capacidad de imitación de las economías emergentes transforman a cada producto o categoría de productos en commodities casi en el momento en que son puestos a disposición de los consumidores o de los usuarios. Por eso ponemos tanto énfasis en la innovación. A veces hablamos tanto de ella que olvidamos que, como cualquier otra competencia esencial, debe ser desarrollada antes de usarse.

También algunos procesos y rutinas de gestión se han hecho comunes y eso ha permitido su externalización. La posibilidad de confiar a terceros especializados las operaciones no críticas de una empresa supone una gran oportunidad y permite mayor enfoque en las áreas que aportan valor. Pero exige adecuar el elemento personal a esta nueva realidad. Son necesarias personas y competencias distintas de las que exigía la empresa integrada.

Junto a estos factores tenemos otros: la necesidad de operar con tamaños y masa crítica realmente globales ha disparado los movimientos societarios.

Si comparamos la lista de las mayores empresas de hace sólo cinco años con la de hoy encontraremos no sólo cambios debidos a los nuevos entrantes, sino fundamentalmente una realineación debida a las fusiones, adquisiciones, integraciones, creaciones de joint ventures y de otras fórmulas asociativas que les han permitido dibujar nuevos escenarios en sus  áreas de negocio.

Pero las empresas no se han limitado a fusionarse. También han diseñado nuevas organizaciones más planas. Han desaparecido o están en camino de desaparecer las organizaciones jerárquicas, caracterizadas por tener un número considerable de niveles de responsabilidad. La necesidad de comunicar de un modo eficiente y de tomar decisiones rápidas ha acabado con los protocolos y los niveles. El liderazgo ha desplazado a la autoridad. Las estructuras planas demandan flexibilidad y  plantean otros retos organizativos.

Sin pretender agotar las notas diferenciales, tenemos que considerar también la facilidad con que se producen los movimientos de personas. Dentro de unos años habremos dejado por antiguos todos los debates sobre la necesidad de promover la diversidad cultural. Esta se habrá impuesto por la simple realidad de la convivencia en el día a día, tal como ocurre en algunos  países de América que tuvieron movimientos migratorios en el siglo XIX. La emigración  supone poner a disposición del tejido productivo una nueva generación de trabajadores, a menudo menos cualificados, pero con ventajosas condiciones de contratación. Pero también son consumidores de productos y servicios y atenderles puede significar nuevas oportunidades que hay que entender y capitalizar.

¿Cómo está incidiendo todo este enorme y no siempre muy estable fresco de condiciones? y, sobre todo, ¿cómo está influyendo la frecuencia y profundidad de los cambios en los métodos de gestión de las empresas? No contamos con una investigación rigurosa que nos permita detallar la variedad de respuestas a las nuevas situaciones, pero sí con algunas notas que proceden de la observación de la realidad y del contacto profesional con quienes han liderado algunos procesos en sus compañías.